Хорошая стратегия, плохая стратегия. В чем отличие и почему это важно - Ричард Румельт

В данном случае бездействие телефонных компаний стало результатом инерции доверительного отношения клиентов; они не хотели менять поставщика даже при более выгодных предложениях. Из-за равнодушного поведения и абонентов, и их провайдеров были одурачены сотни компаний и инвесторов. Фантастические темпы расширения операторов «новой сети» воспринимались многими как веское доказательство их конкурентного преимущества, в них начали активно вкладывать деньги, и курс акций «новичков» резко взлетел вверх. Этот «пузырь» лопнул в 2000 году, когда «старики» наконец одумались и стали отказываться от линий T1. Началась реальная конкурентная борьба, но ее исход все равно был предрешен. Ни один местный оператор телефонной связи не выжил.

Инерция доверительного отношения клиентов ослабевает и прекращается, когда организация понимает, что адаптация к изменившимся обстоятельствам важнее их сохранения. Иногда это происходит совершенно неожиданно, как, например, в области телекоммуникаций после 1999 года. Операторы-агрессоры, какое-то время весьма успешно отбиравшие бизнес у сонных конкурентов, вдруг обнаружили, что перестали получать прибыль. Этот эффект усиливался еще и тем, что абоненты, вначале отвернувшиеся от инертных игроков рынка, при первой же возможности могли с той же легкостью к ним вернуться – по принципу естественного самосохранения человек падок на новые более выгодные предложения.

Однако, если атакующему конкуренту удается привязать к себе вновь приобретенного клиента низкими ценами и добиться его лояльности, все попытки замешкавшегося игрока восстановить прежние позиции в конкурентной борьбе и вернуть сбежавших клиентов могут оказаться тщетными.

Разлад и хаос

Увидеть энтропию в действии не составляет никакого труда. С течением времени даже величайшие произведения искусства тускнеют и ветшают, и оригинальный замысел автора становится все более и более неясным – пока за работу не возьмутся квалифицированные реставраторы. Когда едешь по пригородной улице, сразу замечаешь заброшенные дома, заросшие сорняками сады, заборы с облезшей краской. Таким же образом можно легко выявить компанию, которой в последнее время не слишком умело управляли. Ассортимент выпускаемых изделий становится все более разбросанным; цены на продукты, в угоду отделу продаж, устанавливаются на низком уровне; товары доставляются непозволительно долго. Львиная доля прибыли остается в компании и идет на премии верхушке руководителей, чья единственная заслуга состоит в том, что они сумели «по случаю» во внутренней конкурентной борьбе обойти своих коллег-управляющих.

Разлад и хаос в бизнесе – великое благо для экспертов и консультантов по вопросам управления и стратегии. Они наперебой предлагают и рекламируют множество умных концепций, однако лучше всего их кормит собственное профессиональное умение бороться с разрухой – очищать компании от мусора и сорняков, неизменно произрастающих в любом организационном саду.

Dentons

В 1997 году владельцы семейного бизнеса Dentons Карл и Мэрайя Дентон пригласили меня проанализировать и дать оценку общей эффективности их компании. Dentons управляла сетью торговых точек в четырех штатах США, предлагающих товары для садоводства и ландшафтного дизайна. Создана она была в далекие 1930-е годы, когда несколько отдельных розничных магазинов объединились, чтобы пережить тяжелые времена Великой депрессии. Первоначально компания обслуживала жителей отдаленной сельской местности, но уже на протяжении ряда лет уверенно укрепляла позиции и в пригородах крупных городов. Двадцать восемь ее торговых точек работали под тремя разными брендами, но на самом деле были очень похожи друг на друга. Каждая состояла из магазина, в котором продавались садовые принадлежности и инструменты, и большой открытой площадки, торговавшей саженцами, почвой и различными материалами для ландшафтного дизайна. Двадцатью точками чета Дентонов управляла сама, а остальные восемь сдавала в аренду.

Карл и Мэрайя Дентон слыли заядлыми садоводами, их дом мог служить отличной рекламой предлагаемых ими продуктов и услуг. Воздух благоухал ароматом цветов, по живописным каменным уступам, журча, бежал искусственный ручей. Мы сидели под большим тенистым дубом и беседовали о компании и том, что Дентоны намерены «привести ее в полный порядок», чтобы передать детям в максимально хорошем состоянии. В конце разговора мне вручили диск с финансовой отчетностью по каждому отдельному магазину и компании в целом.

Дома, читая отчет за отчетом, мне пришлось распутывать целый клубок нагромождений, отделяя слой за слоем. Я обнаружил, что главным образом эта путаница возникла из-за подхода владельцев Dentons к оценке и использованию собственного капитала. Меры его доходности по каждой торговой точке представляли собой совершенно дикую мешанину из абсолютно несопоставимых показателей. Так, одна торговая точка в одном регионе, приобретенная в 1950 году, обходилась компании в 5 тысяч долларов за акр, а другая, купленная в 1989 году, – в 95 тысяч. По показателю рентабельности инвестиций более старая точка, несомненно, опережала более новую2. При подобном способе оценки эффективности бизнеса розничная торговля ошибочно трактовалась как деятельность, приносящая такие же доходы, как инвестиции в недвижимость.

Чтобы перевести все магазины на единую, сопоставимую оценочную базу, я разработал свою меру операционной прибыли, которую назвал доход от текущей деятельности (далее ДТД). Эта мера учитывала различия между разными торговыми точками и особенности распределения капитала между ними3. Оказалось, самые лучшие магазины Dentons имели ДТД 1,05 миллиона долларов, а наихудшие – отрицательный ДТД (− 0,97 миллиона долларов). Это означало одно: Дентоны, закрыв убыточные торговые точки, начали бы зарабатывать на 0,97 миллиона долларов в год больше. Общий ДТД компании составил 0,32 миллиона долларов, что давало принципиально иную картину прибыльности Dentons по сравнению с 8 миллионами чистой прибыли, отображенной в их отчетности.

Далее вашему вниманию представлена диаграмма, подготовленная мной для Карла и Мэрайи Дентон. Чтобы ее построить, я распределил торговые точки компании в порядке возрастания их ДТД: точка 1 имела самый высокий показатель, а точка 28 – самый низкий. Столбики диаграммы отображают место каждого магазина в совокупном доходе от текущей деятельности. Таким образом, первым левым столбиком представлена наилучшая точка в сети – ее ДТД составил 1,05 миллиона долларов в год. Следующий столбик представляет ДТД точки 1 и ДТД точки 2; суммарный ДТД равен 1,05 + 0,63 = 1,68 миллиона долларов. Третья наилучшая точка зарабатывала 0,5 миллиона долларов в год, следовательно, третий столбик отображает совокупный ДТД торговых точек 1, 2 и 3 (1,05 + 0,68 + 0,5 = 2,18 миллиона долларов). Точки с 4-й по 14-ю добавляли к общей сумме еще 2,5 миллиона долларов, доведя ее до 4,68 миллиона. Однако с точки 15 общая сумма начинает снижаться из-за отрицательных ДТД. Отрицательные ДТД этих точек в сумме дают минус 4,4 миллиона долларов, что практически полностью сводит на нет достижения магазинов, работающих с положительными ДТД. В итоге получилось, что ДТД торговой точки номер 1 оказался выше всей остальной сети, состоящей из двадцати восьми магазинов!