Хорошая стратегия, плохая стратегия. В чем отличие и почему это важно - Ричард Румельт

Мои деловые отношения с AT&T укрепились настолько, что несколько высокопоставленных управляющих доверили мне довольно деликатную, с их точки зрения, тайну. Как оказалось, компания не обладала достаточными компетенциями в разработке новых продуктов. Конечно, AT&T являлась гордым собственником Bell Labs – научно-исследовательского центра, в недрах которого родились, помимо всего прочего, транзистор, язык программирования С и операционная система Unix. Безусловно, AT&T на удивление глубоко проникла в основы основ естественной природы, но в создании практичных потребительских продуктов компания оставалась дилетантом.

В связи с этим мне поведали историю о мобильной телефонии, идеологию которой Bell Labs разрабатывала с 1947 года, однако первое испытание сотового телефона в рыночных условиях в 1977 году пришлось проводить с использованием оборудования Motorola. Другая не менее впечатляющая история повествовала о системе видеотексной связи: в 1983 году, чтобы протестировать новую систему видеотекса Viewtron, AT&T специально объединила усилия с газетным концерном Knight Ridder. Система предназначалась для вывода новостей, прогнозов погоды, расписаний авиалиний, результатов спортивных состязаний и информации местного характера на экраны домашних телевизоров в виде текста. Но Bell Labs так и не удалось разработать программное обеспечение, способное удовлетворить хотя бы минимальные требования испытаний на рынке. Вместо нее софт для системы писала небольшая сторонняя компания Infomart, сотрудничавшая с Knight Ridder на условиях субподряда.

Из рассказанных мне историй я извлек для себя полезный, но суровый урок, прежде всего касающийся «соединяющего компьютера» – персонального компьютера, соединенного через модем с источником сетевых услуг (впереди нас ждало еще целое десятилетие, пока интернет станет всеобщим достоянием). Я решил продемонстрировать высшему руководству AT&T огромный потенциал торговли программным обеспечением с применением компьютера. В качестве метафоры я выбрал лифт: первый этаж – игры, второй – коммунальные услуги, третий – вычисления. Затем мы начали обсуждать с Bell Labs задачу написания простой программы для демонстрации этого интерфейса, базирующейся на ПК. Исследователи сразу заявили, что им потребуются три миллиона долларов и два года. Я предложил остановиться на более простом подходе, в ответ на что представитель Bell Labs посоветовал мне «не лезть в прерогативы разработчиков». Расстроенный и злой, я самостоятельно написал простой код для демонстрации интерфейса – за три недели.

Проблема AT&T состояла отнюдь не в некомпетентности отдельных категорий сотрудников, а в культуре, то есть в трудовых нормах и образе мышления персонала. Bell Labs занималась фундаментальными исследованиями, а не разработкой продуктов. Реакция сотрудников лаборатории на мою просьбу создать демонстрационную версию в принципе была правомерной – представьте, что вы услышите от инженеров Boeing, если попросите их сконструировать игрушечный самолетик. В AT&T точно так же, как в большинстве крупных университетов, мощные научные прорывы, совершаемые очень небольшим числом невероятно талантливых исследователей, использовались для оправдания созерцательного существования тысяч других сотрудников. Долгие прошлые десятилетия, в течение которых AT&T оставалась жестко регулируемой государством монополией, эта культура росла и процветала. В новых условиях дерегулирования, конкуренции и резкого расширения возможностей в области применения компьютеров в массовом маркетинге и передаче данных подобный подход к ведению дел стал серьезным препятствием на пути к реальному прогрессу. Ситуация усугублялась тем, что такому культурному наследию никто не противостоял. Не слишком разбираясь в вопросах технологии, многие руководители AT&T либо не постигали самой проблемы, либо недооценивали ее важности. А у тех, кто все понимал, практически не было шансов изменить нрав Bell Laboratories, этой жемчужины в короне американских научно-исследовательских институтов, этого храма науки, поставлявшего миру лауреатов Нобелевской премии.

Вся работа над стратегией AT&T, проделанная мною в 1984–1985 годах, оказалась тщетной. А выученный мной урок состоял в том, что самая хорошая стратегия по продвижению продукта бесполезна в случае отсутствия некоторых важных компетенций, если на пути их развития прочно расположилась корпоративная традиционная культура. На первый взгляд вполне разумные и продуманные цели, в разработке которых я лично принимал участие, оказались недостижимыми. Потребовалось по меньшей мере лет десять, пока компания, «сбросив лишний вес» и приобретя украсившую ее гибкость, поставила искусство своих инженеров на службу конкурентоспособной стратегии.

В дальнейшем Western Electric и большинство отделов Bell Labs отпочковались от AT&T; в 1996 году новая компания получила название Lucent Technologies. Уолл-стрит сразу прониклась к ней самыми теплыми чувствами. Еще до появления первых реальных доказательств прибыльности молодой компании курс ее акций вырос с 8 до 80 долларов, но в 2002 году рухнул до уровня ниже одного доллара; в 2006 году Lucent осуществила слияние с французским производителем телекоммуникационного оборудования Alcatel, после чего общая стоимость Alcatel-Lucent снизилась на 70 % – в основном из-за убыточных операций Lucent.

Мы употребляем слово культура для определения совокупности элементов социального поведения. Как правило, традиционная культура очень устойчива и яростно сопротивляется любым изменениям. Приведу жестокий, но яркий пример из истории. Лидер красных кхмеров Пол Пот убил каждого пятидесятого жителя Камбоджи, казнил практически всю интеллигенцию страны, сжег почти все книги, поставил вне закона религию, банки, валюту и частную собственность. Но все это не слишком изменило традиционную культуру Камбоджи. Безусловно, организационная культура укореняется не так прочно, как национальная, религиозная или этническая, но было бы серьезной ошибкой думать, что ее можно изменить быстро и беспроблемно.

Первый шаг в преодолении инертности, порождаемой организационной культурой, заключается в ее упрощении. Следует аннулировать излишне сложные рабочие моменты и традиционно возникшие между структурными единицами негласные соглашения, как правило, маскирующие непродуктивные затраты и неэффективность. Избавьтесь от лишнего административного управления, откажитесь от несущественных операций. Продайте, закройте, отделите, выведите из штата – делайте все, чтобы обновить корпоративную среду. Непременно расформируйте разные координационные комитеты и прочие искуственно усложненные структурные единицы, которыми кишат современные учреждения. Упрощенная организационная структура обязательно покажет, какие хозяйственные единицы устарели и работают неэффективно, выявит бездействие отдельных сотрудников и подразделений, бесполезность которых тщательно покрывалась администрацией ради ее собственных интересов.