Хорошая стратегия, плохая стратегия. В чем отличие и почему это важно - Ричард Румельт

Со мной работала небольшая группа специалистов, и с их помощью я составил прогноз наиболее вероятной картины ближайшего будущего отрасли. Наш анализ показал, что отмена регулирования в области тарифов приведет к более согласованным расценкам, то есть стоимость перелетов на коротких маршрутах будет расти, а на дальних снижаться. Получалось, что после отмены регулирования авиакомпания сможет получать прибыль только двумя способами: благодаря низким эксплуатационным расходам и «захвату» коротких маршрутов, которые ей нужно было умудриться ловко отобрать у конкурентов, не имевших достаточного объема перелетов. В те времена в отрасли бытовало мнение, что низкозатратные стратегии привлекут множество обычных клиентов, но пассажиры бизнес-класса останутся относительно нечувствительными к цене. Я думал иначе. Конечно, деловые люди летали часто, поэтому хотели передвигаться быстро и с комфортом, однако большинство бизнесменов не платили за свои поездки сами – командировочные расходы им оплачивали работодатели. А их как раз скорее заинтересует стоимость перелета, а не комфорт сотрудников. Да, пассажиры бизнес-класса любили комфорт, но станут ли компании платить за него дополнительные деньги? Мы пришли к выводу, что снижение цен на дальние маршруты поумерит желание переплачивать. Иными словами, по моим прогнозам, даже если коэффициенты загрузки вырастут, цены на билеты и, следовательно, прибыли авиакомпаний, вероятнее всего, снизятся.

Моя точка зрения в корне противоречила общепринятому мнению, безраздельно доминировавшему в отрасли, которая только что освободилась от регулирования. Длинные рейсы всегда считались прибыльными. Буквально за несколько месяцев до нашего сотрудничества с Continental отважный руководитель United Airlines Дик Феррис в беседе с аналитиками Уолл-стрит заявил, что его стратегия заключается в полной ликвидации коротких вспомогательных маршрутов и «в концентрации внимания на дальних рейсах – тех, где можно действительно хорошо заработать». По инициативе Ферриса United потратила три миллиарда долларов на строительство нового парка воздушных судов для дальних перелетов с узловым аэропортом в Чикаго. Приблизительно так же отреагировала на начало свободной эры Braniff International, введя новые магистральные маршруты. Continental могла поступить мудрее конкурентов, и я очень надеялся, что наш анализ укажет ей конкретный путь к этому.

Но правление компании не одобрило наших рекомендаций. В результате руководство заявило: «Вы совершенно неправильно оценили ситуацию. У нас уже была подобная модель планирования, и мы точно знаем, что тарифы на сверхдальние рейсы должны подняться, а не снизиться. Нам нужно только решить, каким брендам отдать предпочтение: Boeing, Airbus или McDonnell Douglas».

Признаться, в такие моменты по-настоящему теряешься. Может быть, я правда что-то упустил? Что это за «модель планирования», которая четко предсказала повышение цен на дальние перелеты? Мне потребовалась неделя, чтобы разыскать ее и сделанный с ее помощью прогноз. Действительно, в нем черном по белому было написано, что нынешние тарифы на дальние рейсы явно занижены, и предсказывался их рост.

«Моделью планирования» Continental оказалась компьютерная программа под названием Boeing Fleet Planner. Boeing предоставила ее авиакомпаниям в помощь при принятии решений по поводу закупок нового оборудования. Используя данные о структуре маршрутов и спецификации оборудования, программа рассчитывала соответствующие эксплуатационные расходы и выдавала прогнозы относительно будущих финансовых показателей. Continental эксплуатировала оборудование McDonnell Douglas, но для программы Fleet Planner это не стало проблемой, поскольку в нее были заложены эксплуатационные характеристики всех основных воздушных судов.

Я пришел к специалисту финансового отдела Continental и попросил показать, как работает программа. Все было предельно просто: надо только внести данные маршрутов, ориентировочные данные о доле рынка каждого маршрута и указать, какое летное оборудование используется. Программа сама объединяла эту информацию с данными об эксплуатационных расходах и выдавала затраты на одну ASM для каждого маршрута. Далее сотрудник ввел еще два показателя: ожидаемый коэффициент загрузки самолетов (55 %) и гарантированную доходность капитала (12 %). На основе всех введенных данных программа выдала прогноз будущего тарифа на авиаперевозки, который – непременно «будет расти, а не снижаться».

Я довольно скептически поинтересовался:

– И это прогноз тарифа? Передо мной всего лишь расходы и коэффициент государственной дотации!

– Мы довольно давно используем эту модель планирования, и она весьма надежна, – сухо ответил специалист.

– А что вы потом делаете с этими цифрами? Куда они направляются отсюда дальше? – потрясенно спросил я.

– В Комитет по гражданской авиации – вместе с кучей других данных; мы предоставляем эти сведения в рамках планирования тарифов.

Иными словами, Continental использовала для прогнозирования стоимости авиабилетов в новую эру конкуренции ту же систему, что и во времена жесткого регулирования отрасли. Именно так она обосновывала свои предложения в ходе переговоров с Комитетом по гражданской авиации. Однако полученный таким образом прогноз совершенно не учитывал конкуренции, спроса и предложения, равно как и потенциальных возможностей разных игроков и прочих важных факторов рынка. Единственное, что модель планирования действительно «предсказывала», – так это то, как отнесется к тарифам Комитет по гражданской авиации США. Составлялся план очень просто: к расходам приплюсовывалась государственная надбавка, вот и все. Словом, программа Boeing Fleet Planner была отличным инструментом, но для достоверности ее предсказаний требовался мощный регулятор отрасли, гарантирующий компании 12-процентную доходность капитала при наполовину заполненном салоне самолета.

Отрасль перешла от жесткого правительственного контроля к «свободному плаванию». И на самом деле воодушевляющие речи главы Continental заиграли новыми красками, в них звучали призывы и к соревновательному духу, и к агрессивной политике. Однако маркетинговые методы руководства, его подход к планированию и ценообразованию – все основополагающие принципы – остались прежними. Новый соревновательный дух обернулся только агрессией, без малейшей примеси мастерства и мудрости.

Потребовался еще месяц, чтобы авиаперевозчики почувствовали на своей шее смертоносную удавку еще одного практического правила бывшей эпохи регулирования. Устанавливая тарифы, которые обещали авиакомпаниям «справедливую» доходность капитала в 12 % – капитал в данном случае складывался из собственного и долгового капитала компании, – Комитет по гражданской авиации, по сути, гарантировал выплату авиакомпанией ее долгового процента. В итоге требовалось лишь не очень сильно отклоняться от общей нормы. Данное правило работало и в банковской сфере: банки автоматически считали авиакомпании надежными клиентами, всегда платящими по долгам. Все это довольно сильно сказывалось на отношении авиакомпаний к закупкам нового оборудования. При переходе с винтовых воздушных судов на реактивные, а потом с узкофюзеляжных самолетов на широкофюзеляжные, в новые машины вкладывались миллиарды долларов; в итоге производственные мощности авиаперевозчиков резко возрастали. В нормально функционирующей отрасли ввод в эксплуатацию такого количества нового оборудования одновременно всеми конкурентами неизменно привел бы к обвалу цен и огромным убыткам. Впрочем, участники рынка стали бы все разом расширять свои мощности только в том случае, если бы вдруг возник поистине невероятный спрос на их продукт. Но в отрасли авиаперевозок в периоды появления избыточных мощностей на помощь тут же приходил Комитет, который законодательно удерживал цены на авиабилеты на том же уровне, а иногда даже повышал их. Техническое переоснащение авиакомпаний в эпоху регулирования отрасли не считалось стратегической задачей. Достаточно было придерживаться простого правила: все переоснащаются, переоснащайся и ты.