Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление - Владимир Репин

2. Репин В. В., Елиферов В. Г. Процессный подход к управлению. Моделирование бизнес-процессов. – М.: Стандарты и качество, 2004.

3. Елиферов В. Г., Репин В. В. Бизнес-процессы. Регламентация и управление. – М.: Инфра-М, 2009.

4. Харрингтон Дж. Совершенство управления процессами. – М.: Стандарты и качество, 2007.

5. Деминг Э. Выход из кризиса. Новая парадигма управления людьми, системами и процессами. – М.: Альпина Бизнес Букс, Альпина Паблишер, 2009.

6. Уилер Д., Чамберс Д. Статистическое управление процессами. Оптимизация бизнеса с использованием контрольных карт Шухарта. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2009.

7. Эккерсон У. Панели индикаторов как инструмент управления: ключевые показатели эффективности; мониторинг деятельности; оценка результатов. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2007.

8. Уолш К. Ключевые показатели менеджмента. Как анализировать, сравнивать и контролировать данные, определяющие стоимость компании. – М.: Дело, 2001.

9. Каплан Р., Нортон Д. Награда за блестящую реализацию стратегии. – М.: Олимп-Бизнес, 2010.

Заключение

Итак, вы ознакомились с материалом книги. Надеюсь, что представленная информация оказалась полезной для практики внедрения процессного подхода. Затронуть все аспекты в одной работе невозможно[135]. Эта книга – не исчерпывающее руководство на все случаи жизни. Важно, чтобы после ее прочтения вы поняли, над чем стоит серьезно задуматься, что необходимо проработать при внедрении процессного управления. Возможно, какие-то аспекты предметной области были раскрыты недостаточно подробно, какие-то узкие темы не рассматривались вовсе, что-то показалось спорным. Но я старался осветить наиболее важные проблемы, которые возникают на практике.

Прежде всего к ним относится отсутствие концепции внедрения процессного управления у собственников и руководителей компаний. Они стремятся что-то менять, слышали о технологиях, но как подойти к решению задачи – не знают. Материалы главы 1 дают ответы на эти вопросы.

Второй, исключительно важный, на мой взгляд, момент – это определение и управление сквозными процессами (глава 2). На этот счет существует много разных мнений, подчас не совсем адекватных. Надеюсь, что мне удалось предложить простой и понятный подход к работе со сквозными процессами компании. Убежден, что значительный экономический эффект может быть получен только в случае определения, анализа и оптимизации группы сквозных (межфункциональных) процессов.

Третий практически важный вопрос – построение системы бизнес-процессов компании. В книге предложен метод построения процессного дерева организации на основе анализа цепочек создания ценности. Надеюсь, что приведенный в главе 3 материал поможет вам системно построить работу с бизнес-процессами.

Четвертая группа вопросов, над которыми стоит задуматься читателю, – это создание системы работы по описанию процессов. Ни нотация, ни инструмент описания по отдельности не являются решающими факторами успеха. Нотаций много. Они разные. Инструменты тоже разные. Важно, чтобы нотация и инструмент не оказались факторами, препятствующими работе по описанию процессов, а само описание – уделом избранных бизнес-аналитиков. Я считаю, что предельно простое и понятное описание процессов должно стать рабочим инструментом руководителей и специалистов любого подразделения организации (а не только отдела развития или IT-службы).

В главе 5 предлагаются определение и структура системы стандартизации бизнес-процессов. Это попытка системного взгляда на вопросы работы с регламентирующими документами организации. Надеюсь, что материал будет иметь практическую ценность при создании регламентной базы вашей компании.

Еще один важный момент, который стоит отметить, – это процессы управления. К сожалению, в книгах и статьях о них говорится очень мало. Но описание и отладка процессов управления – важнейшая задача при внедрении процессного управления.

Надеюсь, что книга помогла сложить из разрозненных кусочков целостную картину методов и инструментов процессного управления. Теперь вы знаете, что нужно для внедрения процессного подхода, и сможете глубже изучить наиболее значимые его аспекты.

В заключение хочу еще раз обратить внимание собственников и руководителей на тот факт, что компания – это сложная социальная система. Успех проекта внедрения процессного подхода в первую очередь зависит от лидерства руководителей, развития управленческой команды, вовлечения персонала. Современные информационные технологии управления важны, но на первом месте – люди, творчески работающие над совершенствованием процессов.

Приложение 1

Система процессов APQC

В приложении представлен авторский перевод системы процессов организации APQC. Эта система процессов полезна как для освоения подходов к построению процессного дерева, так и для анализа и совершенствования системы процессов организации.

Система включает в себя 12 категорий процессов:

1. Развивать ви́дение и стратегию.

2. Развивать продукты/услуги и управлять ими.

3. Выполнять маркетинг и продавать продукты/услуги.

4. Поставлять продукты и оказывать услуги.

5. Управлять обслуживанием потребителей.

6. Развивать человеческий капитал (персонал) и управлять им.

7. Управлять информационными технологиями (IT).

8. Управлять финансовыми ресурсами.

9. Приобретать, возводить недвижимость и управлять ею.

10. Управлять охраной окружающей среды, здоровьем и безопасностью жизнедеятельности (EHS).

11. Управлять внешними связями.

12. Управлять знаниями, улучшениями и изменениями.

1. Развивать ви́дение и стратегию

1.1. Определять концепцию бизнеса и видение на долгосрочную перспективу

1.1.1. Оценивать внешнее окружение

1.1.1.1. Анализировать и оценивать конкуренцию

1.1.1.2. Выявлять экономические тренды

1.1.1.3. Выявлять политические и правовые факторы

1.1.1.4. Оценивать инновации в области новых технологий

1.1.1.5. Анализировать демографические характеристики

1.1.1.6. Выявлять социальные и культурные изменения

1.1.1.7. Выявлять экологические проблемы

1.1.2. Проводить мониторинг рынка и определять потребности и предпочтения потребителей

1.1.2.1. Проводить качественные/количественные оценки

1.1.2.2. Получать информацию о потребностях потребителей и оценивать ее

1.1.3. Осуществлять внутренний анализ

1.1.3.1. Анализировать показатели деятельности организации

1.1.3.2. Определять направления изменения существующих процессов