Новая цель. Как объединить бережливое производство, шесть сигм и теорию ограничений - Джефф Кокс

— Потому что я могу обеспечить создание, производство и поставку лучших и наиболее эффективных композитных материалов дешевле и быстрее по сравнению с любыми аналогами, импортируемыми из Азии или любого другого региона мира.

На несколько секунд после его тирады в зале воцарилось молчание, которое затем сменилось ехидными смешками и язвительным уханьем.

— Точно! — захихикала Элейн. — А свиньи умеют летать!

Но Эми не смеялась.

— Стоп, подождите! Подумайте, что только что сказал Гарт! — вос­кликнула она. — Возьмите первую часть фразы—мы уже это делаем! Ко­нечно, можно долго дискутировать, что значит «лучший» или «наиболее эффективный», но давайте не будем придираться. Правда заключается в том, что мы действительно проектируем, производим и доставляем — вовремя! — качественные композитные материалы, соответствующие ожиданиям наших клиентов или даже превосходящие их. И это факт!

— Простите, но мне кажется, что смех вызвала вторая часть высказыва­ния, — предположил Мерфи.—Та, в которой говорилось о поставке «де­шевле» и «быстрее по сравнению с любыми аналогами». Я был бы счаст­лив, если бы это стало реальностью, но пока что это только смешит.

— Хорошо, давайте пока что забудем об этой части высказывания Гар­та, — сдалась Эми. —А что насчет «быстрее»? Неужели поставщик с про­изводством, расположенным в Азии, и в самом деле имеет перед нами преимущество? Давайте для примера возьмем время транспортировки

и пока что ограничимся североамериканскими клиентами. Сколько вре­мени занимает доставка контейнера через Тихий океан?

— Не могу сказать совершенно точно, — ответил Уэйн, — но если взять маршрут от Шанхая до Лос-Анджелеса... Обычный корабль проходит это расстояние за двенадцать дней, если не принимать во внимание задерж­ки, связанные с погодой или наличием мест для разгрузки в гаванях.

— Итак, у нас есть преимущество в двенадцать дней — почти в две не­дели — при работе со всеми клиентами в Северной Америке по сравне­нию с любой продукцией, доставляемой морским путем. А что касается клиентов в Европе, Южной Америке и других регионах за исключением Азии — здесь мы находимся примерно на равных с конкурентами с точ­ки зрения времени транспортировки. Вы понимаете, что я хочу сказать?

— Конечно, но что делать со всеми остальными условиями? — спроси­ла Элейн.

— Со всеми остальными условиями? Давайте возьмем для примера компанию, которая размещает в Азии заказ, связанный с инжинирин­гом. Какое преимущество у азиатских компаний? У них есть электронная почта, но знаете что? Электронная почта есть и у нас. У них есть компью­теры, и мы тоже имеем компьютеры. У них есть толковые люди — и у нас их полно. Так в чем же заключается их невидимое преимущество?

— В зарплате, само собой! — воскликнула Элейн. — Зарплаты в Азии ниже!

— Да, верно, они платят меньше. Но какое отношение это имеет к не­видимому преимуществу?

Казалось, Элейн находится на грани нервного срыва. Она была очень возбуждена и почти кричала:

— Я поняла! Ну конечно! Снижение зарплат означает снижение рас­ходов! Повышение прибыльности!

— Автоматически? Только потому, что ты меньше платишь своим ра­ботникам?

— При прочих равных условиях! Конечно же!

Эми, обычно всегда сохранявшая спокойствие, после этих слов Элейн резко вскочила из-за стола, ее прическа сбилась, а зеленые глаза азартно засверкали.

— Прочие условия никогда не бывают и не будут равными! Замеча­тельно! Знаете почему? Это значит, что если мы все сделаем правиль­но, то сможем остаться в игре даже в отдаленном будущем. Расходы имеют массу статей; ценности — массу аспектов, конкуренция — массу

способов. Наша компания расположена в Хайборо, и пока я являюсь ее президентом, она будет жить или умрет в Хайборо. Следовательно, наша работа как руководителей компании состоит в том, чтобы найти любые «неравенства», дающие нам явное преимущество на рынке. Если у наше­го конкурента низкие расходы за зарплату, то мы должны создать преи­мущество, нейтрализующее этот факт. И я благодарю Гарта за то, что он показал нам цель, которая, по моему мнению, отнюдь не бессмысленна: мы делаем то, что делаем, быстрее и дешевле, чем любые другие постав­щики в мире, — с надлежащим качеством, соблюдением норм безопасно­сти. Мы помогаем процветать каждому, кто связан с нашей компанией. Теперь вопрос... Как превратить это в реальность?

Они погрузились в работу. К концу дня еще одна доска была заклеена листочками и разрисована стрелками. Теперь практически ни у кого не осталось сомнений в том, что при последовательном логичном движе­нии от одного листа к другому, от одной структурной ветви к другой они создадут устойчивое будущее для Hi-T и всех людей, связанных с компа­нией.

Первоначальная стратегия была простой. Выражаясь словами Эми, она звучала так: «Мы начнем использовать наши новые сильные сторо­ны — скорость производства и управление запасами — в качестве плат­формы для выстраивания рыночных преимуществ как для самих себя, так и для наших клиентов».

Далее участники обсуждения разделили своих клиентов на три боль­шие группы: существующие клиенты, потерянные клиенты, которых можно было вернуть, и новые клиенты, которые прежде не сотрудничали с Hi-T. Затем для каждой из этих трех групп были разработаны предложе­ния, подчеркивавшие те или иные преимущества компании.

На основании стратегических решений были созданы разнообразные предложения:

Вводная. Мы выстраиваем альянсы по всей цепочке поставок, что

помогает нашим клиентам побеждать своих конкурентов.

Вследствие этого...

Мы приобретаем особые, стратегические отношения с нашими луч­шими клиентами.

Научившись использовать время гарантированного пополнения за­пасов, компания смогла выстроить более ценные рабочие отношения со

своими клиентами так, как это не удавалось сделать в условиях прежней системы продаж и закупок. Компания смогла изучить рынки, на кото­рых работали ее клиенты, и помочь им повысить собственное быстро­действие для достижения поставленных целей.

Кроме того, компания смогла предложить своим клиентам услуги по управлению их собственными запасами — либо бесплатно (для самых крупных клиентов), либо за скромное вознаграждение. Клиентам боль­ше не нужно было выделять ресурсы для контроля объема использован­ных запасов — это делалось с помощью компьютеров, автоматически формировавших необходимые заказы.

Со стратегической точки зрения это было менее эффективно, чем альянсы, но могло со временем перерасти в них. Тем не менее даже такая схема работы помогала выстраивать тесные и безопасные отно­шения.

Вводная. Мы используем наши новые навыки в области управления складскими запасами для того, чтобы предложить клиентам услуги по управлению их запасами на нашем складе.

В результате...

Взаимовыгодные связи с клиентами позволяют выстроить систему продаж в долгосрочной перспективе.

К сожалению, в результате покупки компании корпорацией Winner в свое время был утерян целый ряд клиентов. Увеличившиеся сроки производства, пропущенные даты отгрузки и масса других проблем за­ставили некоторых клиентов разорвать отношения с компанией. Но Гар­ту и сотрудникам его отдела продаж, работавшим в «полях», казалось, что некоторых из потерянных клиентов можно вернуть, особенно при­нимая во внимание тот факт, что причина их ухода теперь устранена. Хотя было не совсем понятно, каким образом их можно в этом убедить? И поэтому...

Вводная. Мы предлагаем гарантии типа «мы сдерживаем обещание или выплачиваем крупные штрафные санкции».

В результате...

Клиенты верят в нашу искренность, позитивно оценивают наш по­тенциал и размещают заказы, что приводит к повторяющимся про­дажам в долгосрочной перспективе.

Идея заключалась в том, что компания предлагала гарантии ряду ра­нее потерянных клиентов — в случае их неудовлетворенности вопро­сами качества или сроками отгрузок на Hi-T налагались значительные штрафные санкции. Эми несколько нервничала из-за этой идеи, но когда Мерфи и Уэйн согласились с тем, что в данном случае риск можно мини­мизировать, она дала добро.

Затем настал черед работы с потенциально новыми клиентами. Со­трудники Гарта, само собой, продолжали делать презентации и выстраи­вать связи с более крупными потребителями композитов—«крупняком», как называл их Гарт. Но помимо них на рынке существовало множество потенциальных клиентов, обойденных вниманием продавцов. Чаще все­го это были мелкие компании и дистрибьюторы, многие из которых ра­ботали на весьма далеких от Хайборо рынках.

Соответственно, теперь вопрос заключался в том, как именно добрать­ся до них, заинтересовать их, а затем обслужить наиболее эффективным образом. Ответ заключался в том, чтобы создать возможность для прямо­го заказа через Интернет.