Новая цель. Как объединить бережливое производство, шесть сигм и теорию ограничений - Джефф Кокс

— Сушилки не хватает, — невозмутимо объяснила Мишель. — Поэто­му я улучшаю работу ограничения.

— Ну что за толковая девушка! — восхищенно рассмеялась Эми.

—Да уж, приходится, иначе я проведу здесь всю ночь. Так как нам теперь надо стирать вещи бабушки и дедушки, объем работы увеличился вдвое.

На прошлой неделе Зельда перенесла операцию по замене коленного сустава и теперь постепенно приходила в себя. Поэтому вся стирка пере­местилась в подвал Эми.

— Если бы только мне помогал мой брат, — проворчала Мишель.

— Бен помогает всем нам. Он присматривает за дедушкой, а это совсем непросто.

Эми подошла к корзине с мокрым бельем и начала помогать дочери.

— Улучшение работы ограничения, — сказала она, — просто отлич­ная идея.

— Ты думаешь, что я не слушаю, когда ты рассказываешь о работе, — ответила ей Мишель, — но я впитываю каждое слово.

— Отлично, ты меня очень порадовала! — воскликнула Эми.

* * *

Прошло чуть больше года после того весеннего дня, когда участники совещания у Эми добавили несколько новых листьев и ветвей к своему дереву реальности. И теперь оно выросло.

Хронические проблемы с производством в Оуктоне стали достоянием прошлого. После того как «Годзилла» была признана системным огра­ничением и назначена на роль барабана в операционной деятельности, все остальное синхронизировали в соответствии с ее деятельностью. Си­стема стала надежной и предсказуемой. Как только материалы поступа­ли в цех, они быстро ставились в очередь в зоне автоклава. Временной буфер, рассчитанный Мерфи и его командой, обеспечивал постоянную и последовательную загрузку «Годзиллы» — она никогда не простаи­вала и всегда была задействована. По окончании работы гигантского автоклава незавершенное производство двигалось по потоку с той же неизменной скоростью, укладываясь во временной буфер в цехе. План отгрузок был составлен так, чтобы готовые изделия появлялись в соот­ветствующей зоне как раз к моменту подачи грузовиков. Серьезные сбои в системе могли произойти только в результате поломки оборудования или бедствия аналогичного масштаба, но благодаря программе профи­лактического ремонта, разработанной Куртом и Мерфи, серьезные по­ломки были практически невозможны.

Также в полную силу заработала система пополнения запасов в фикси­рованные интервалы времени, основанная на вполне надежных расчетах времени пополнения запасов, потребленных вследствие текущего уров­ня спроса. Эта система, предложенная Мерфи Магуайером, смоделиро­ванная и внедренная Джейро Пеппсом, усовершенствованная Уэйном Ризом и его сотрудниками из Хайборо, оказала позитивный эффект как на операционную деятельность, так и на финансовые результаты ком­пании. Складские запасы находились на уровне, достаточном для обе­спечения производства — ив частности, «Годзиллы», то есть барабана. Но вместе с тем этот уровень был относительно низким, что позволяло значительно сэкономить оборотные средства. В зависимости от материа­ла такая экономия составляла в среднем около тридцати процентов — и Уэйн работал над тем, чтобы еще сократить этот показатель, в особен­ности по более дорогостоящим материалам. Во времена, когда кредиты становились слишком дорогостоящими и труднодоступными, это могло стать значительным преимуществом для развития компании.

В F&D, работавшем под руководством Сары Швик, внедрение принципа «Эстафета» привело к общему ускорению потока работы. Распыление уси­лий встречалось все реже, так как люди по разным причинам предпочи­тали оптимизировать свою загрузку, а любые случаи нарушения установ­ленных правил встречались руководством с большим неудовольствием.

По сути, работа над одним заданием в единицу времени строилась по тем же принципам, что и в Оуктоне, но простая система приоритетов, вне­дренная Сарой, позволила повысить гибкость и продуктивность деятель­ности. Поначалу приоритеты заключались в основном в оптимизации сроков обработки производственных заказов, что позволяло ускорить производство. Но затем Сара улучшила систему так, что в ней формиро­вался поток приоритетных проектов, направлявшихся сотрудникам F&D с таким расчетом, чтобы можно было снизить спрос на критически важ­ные ресурсы в один и тот же период времени. Подобная упорядоченность позволяла четко структурировать проекты по их приоритетности в пря­мой зависимости от сроков поставок готовых заказов клиентам. Если сро­ки были более гибкими, приоритеты по таким заказам смещались.

Теперь у Сары были развязаны руки для того, чтобы заняться пробле­мой, за которую она мечтала взяться очень давно, — разобраться с «пет­лей». Она вместе со своими единомышленниками в F&D хотела решить эту задачу не так, как это сделали бы несколько лет назад, — залатать тут, подкрутить там... Сара намеревалась расправиться с проблемой кардинально — раз и навсегда. В соответствии с этим она позициони­ровала Джо Тассони и других аналитиков как основное ограничение, то есть барабан в F&D, а затем создала буфер, обеспечивающий аналити­ков всем необходимым. Была проделана большая работа для того, чтобы аналитик, открывающий файл проекта, находил в нем все нужное для своевременного утверждения заказа. Ему уже не приходилось повторно отправлять проект в лабораторию для исправлений, уточнений или до­полнений. Как и было обещано, из должностных обязанностей аналити­ков исключили все второстепенные работы. Совокупность принятых мер дала хороший результат — аналитики в несколько раз повысили произ­водительность и качество своей работы из-за отсутствия отвлекающих факторов, более качественной входящей информации и возможности концентрироваться на самых важных задачах.

Ближе к концу года Сара нашла «чудотворца» — достойную заме­ну Виктору Кузански. Им оказался доктор Марвин Крест, выдающийся и уникальный ученый, оказавшийся при этом неудачливым предприни­мателем. Основанная им небольшая компания просуществовала недолго и благополучно пошла ко дну, а он обрел свое место в области академи­ческой науки. Однако Доктор Марв, как его вскоре стали неофициально называть в F&D, не только обладал ценными знаниями в научной обла­сти — он еще и прекрасно понимал, как надо заключать сделки.

Эми Киолара предложила Доктору Марву пост президента F&D, пред­полагавший прямое взаимодействие с первыми лицами других орга­низаций. Но вопросы операционного управления F&D Эми оставила за Сарой Швик и предложила ей пост директора компании. Марвин с не­большой группой сотрудников должен был подобрать ключи к дверям потенциальных клиентов F&D и принести своей компании новые кон­тракты, а Сара вместе с менеджерами проектов должна была принять их в работу. В течение нескольких месяцев Доктор Марв принес F&D три трехлетних контракта стоимостью в миллионы долларов от компаний из списка Fortune 500.

Все эти причины позволили компании повысить выпуск продукции. С точки зрения производства в Hi-T появилась устремленная вверх спи­раль, как и прогнозировалось при создании дерева реальности: улуч­шение операционной деятельности радовало клиентов, а довольные клиенты усиливали мотивацию сотрудников отдела продаж, которые благодаря этому заключали все новые контракты. Фактически Оуктон превращал производственные заказы в поставленные товары быстрее, чем когда-либо раньше, и доходы компании подскочили вверх.

То же самое происходило и в F&D. Сара все быстрее и лучше исполняла возложенные на нее обязательства, а Доктор Марв стал великолепным катализатором процесса привлечения новых клиентов и повышения до­ходов. С учетом значительного роста эффективности работы Джо Тассо­ни и других аналитиков компания теперь могла «выпускать результаты из стен здания» (эта фраза превратилась для Сары в настоящую мантру) значительно быстрее. Это были результаты отличного качества и долж­ной степени креативности. И выпуск снова вырос.

В то же самое время запасы и инвестиции — в соответствии с плана­ми — значительно сократились. В производстве это произошло благодаря системе регулярных заказов, а также более быстрому и постоянному вы­пуску готовой продукции. В Роквилле запасы, связанные с проектами, — а именно, часы работы над тем или иным проектом, которые не оплачива­лись клиентом до момента исполнения определенных условий, — также отчасти сократились, поскольку поток работы ускорился. Отчеты покида­ли стены здания значительно быстрее, то же самое происходило и со сче­тами для клиентов. Что касается инвестиции в обоих подразделениях, то компания не нуждалась в значительном привлечении нового оборудова­ния и работала с прежним уровнем инвестиций — какая картина может быть более красивой и отрадной для настоящего бизнесмена?

Операционные расходы также отчасти сократились. Общие расходы в области производства немного выросли, в основном за счет повышения зарплат (Оуктону пришлось взять на работу еще нескольких человек, чтобы сохранить набранные обороты). Однако сточки зрения объема вы­пуска такое увеличение обернулось снижением, ведь прирост выручки и чистой прибыли был теперь куда выше, чем дополнительные расходы на зарплаты. А в Роквилле экономия только на одной зарплате Виктора привела к значительному снижению текущих расходов, так как Доктор Марв обходился компании на порядок дешевле. Другие направления пе­рестройки работы не привели к ощутимому росту расходов.