Бизнес путь: Nokia. Секреты успеха самой быстроразвивающейся компании в мире - Тревор Мерриден

Таланты

Nokia принимает как данность, что каждый сотрудник обладает определенными умениями, которые позволяют ему вносить свою лепту в общее дело компании. Эти умения суть то, что дает ему возможность добиться успеха в выполнении своей работы. Таким образом, для определения того, какими способностями в идеале должен обладать человек, чтобы выполнить данную задачу, установите объективные характеристики данной личности и оцените разницу между идеалом и конкретным человеком. После этого для вас самое время направить свои усилия на его обучение и развитие, чтобы заполнить пробелы и добиться надлежащего уровня компетентности сотрудника. Правильно? Согласно Nokia – неправильно! Это подготовит персонал к работе, которую они выполняют на оборудовании, которое сегодня считается современным. Nokia концентрирует свое внимание на умениях, которые потребуются в будущем, в не меньшей степени, чем на тех умениях, которые требуются прямо сейчас.

Факты

В 1999 году персонал Nokia насчитывал 51 177 человек (41 091 в 1998 г.).

Продуктивность наемных работников такова:

• сумма продаж на одного сотрудника: 381 920 евро (324 305 евро);

• сумма прибыли на одного сотрудника: 50 355 евро (42 588 евро).

Соответствующие цифры для главного конкурента – Ericsson – таковы:

• сумма продаж на одного сотрудника: 239 756 евро (212 332 евро);

• сумма прибыли на одного сотрудника: 18 802 евро (21 915 евро).

Система ценностей

Говорит Nokia

«Мы обязаны своим успехом тому, что мы доверяем друг другу. В Nokia вас не „отошьют“, если вы попросите помощи у ваших коллег. Командный дух помогает нам оправдывать ожидания покупателя».

Инандик Курсат, Nokia Networks, Финляндия

В 1992 году, когда начался процесс концентрации на считавшемся до той поры второстепенным бизнесе телекоммуникаций, Оллила распродал все прочие предприятия, которые были по-своему весьма преуспевающими. Оллила позаботился о том, чтобы не растерять те ценности, которые привели к успеху этих предприятий, и, прежде чем отказаться от других видов бизнеса, решил извлечь из них полезный опыт. Команда опытных экспертов изучила эти предприятия и пришла к выводу, что их успех обеспечили четыре основных принципа.

Таким образом, ценности Nokia – это не какие-нибудь высосанные из пальца пророчества очередного «гуру», но знания, добытые на основе наблюдения реальных бизнес-процессов. Главная ценность из тех, которые были открыты, – это:

• Уважение к личности. Nokia принимает во внимание этот принцип как способ избавиться от такой корпоративной политики, которая позволяет менеджерам изо всех сил добиваться достижения целей, которые подходят лично им, но не компании в целом. Другими словами, мы избегаем «охоты на ведьм» и «культуры упреков». Эта ценность отчасти охраняется повышенным вниманием к индивидуальным ценностям людей, проходящих собеседование перед приемом на работу.

Говорит Nokia

«Сила Nokia заключается в нашей вере в ценность личности вне зависимости от того, является ли он или она наемным работником, партнером по бизнесу или покупателем. Каждый член команды – это личность».

Подход Nokia, «Ценности в действии»

• Удовлетворение покупателя. Отношение Nokia к покупателю может быть выражено одной фразой: «Покупатели – самые важные персоны в Nokia. Не они зависят от Nokia, а Nokia зависит от них. Nokia не существовала бы без своих покупателей». Подход Nokia состоит в том, чтобы не лениться пройти лишнюю милю на пути к покупателю. Например, менеджер по продажам доставляет первую партию продукции поставщику, скажем, крупному складу. Он приходит туда к моменту прибытия товара и устраивает все так, чтобы главная встреча произошла «на месте». Покупатель чувствует, что Nokia придает важное значение этой первой сделке, и такое повышенное внимание ему льстит. Такое удовлетворение покупателя охватывает как внутренних, так и внешних потребителей.

Комментарий: внутренние потребители

Проблема, которую некоторым компаниям не удается решить, заключается в том, чтобы заставить персонал относиться к внутренним потребителям столь же серьезно, как и к внешним. До тех пор пока существует такая проблема, дела у организации будут плохи. Это значит, что наряду со всем остальным необходимо иметь такую систему «жалоб и предложений», которая бы угождала как внутренним, так и внешним потребителям.

• Достижения. Усилия сотрудников Nokia направлены на достижение результатов. Чтобы добиться этого, они должны понимать стратегию и цели компании. Все они работают ради достижения специфических и частных целей, поэтому наш девиз таков: «Каждый сотрудник Nokia имеет право знать, чего конкретно от него ждут». Это, в свою очередь, позволяет добиться от персонала ответственности и умения отчитаться за свои действия.

Комментарий: мера успеха

Даже если степень успеха трудно определить количественно, вам нужно сохранять бдительность. До тех пор пока вы не договоритесь о том, как можно точно измерить степень успеха, вы не добьетесь подлинной отчетности сотрудников вашей организации.

Каждый сотрудник Nokia знает, насколько хорошо идут дела у него или у нее и насколько преуспели в выполнении этой конкретной работы другие. У компании есть механизм учетных таблиц, в котором определенное число ключевых показателей успеха (финансовых, личных, коллективных, фирменных) задается как цель для данного конкретного уровня. Команды менеджеров проверяют эти показатели каждый месяц, а потом, что самое главное, данные распространяются по внутренней сети, так что каждый имеет к ним доступ.

Говорит Nokia

«Качество Nokia происходит из понимания личных достоинств людей, которые заботятся друг о друге и стремятся к конструктивной совместной работе. В повседневной жизни Nokia уважение к личности означает открытое общение, честность, взаимное доверие и терпимость».

Подход Nokia, «Ценности в действии»

• Непрерывное обучение. В финском языке есть слово, которое лучше всего переводится как «смирение». Nokia считает, что учиться никогда не поздно. Любой процесс и любую деятельность можно осуществлять лучше, если только мы будем учиться друг у друга, сохранять эти знания в компании и делать их доступными для всех. Культура непрерывного обучения имеет два аспекта: это обучение ради прогресса организации и обучение ради индивидуального прогресса. Nokia осознает тот факт, что некоторые корпорации возникали, процветали, а потом в силу какой-нибудь ошибки или, что более вероятно, отставания в некотором отношении погибали. Непрерывное обучение – это способ, при помощи которого Nokia намеревается избегнуть такой участи.

В Nokia предусмотрены серьезные курсы по введению в должность, в ходе которых разъясняется система ценностей компании. Новички играют в игры, основанные на ценностях, им рассказывают истории войн корпораций. Во время годичного испытательного срока каждый сотрудник отвечает на вопросы о своих основанных на ценностях поступках. Линдсей Брукс, менеджер Nokia Mobile Phones (UK) по людским ресурсам, говорит: «У каждого есть свобода действия, и главное – это доверие. Ограничения задаются только ценностями».

Говорит Nokia

«Nokia – это организация, в которой личность наделена большой ответственностью и свободой, чтобы принимать независимые решения. Это, в свою очередь, дает компании возможность быстрого реагирования и гибкого обслуживания покупателей».

Подход Nokia, «Ценности в действии»

Как же в таком случае быть с некомпетентностью, если ценности имеют такое важное значение для уважения к личности? Опять же выручают ценности. Уважение к личности подразумевает открытость, стремление поднимать острые вопросы, а не затушевывать их. Едва ли возможно уважение к личности в ситуации, когда люди вынуждены бороться, чтобы преуспеть. Nokia считает, что если некоторые личности интерпретируют ценности в духе «я могу делать, что захочу», то это потенциальная проблема с ценностями. Но в результате, кажется, оно того стоит, когда требуется поддержать дух предпринимательства.

Комментарий: система поощрений

Для члена коллектива (скажем, коллектива продавцов) нет ничего более обескураживающего, чем видеть, как кого-нибудь из коллег поощряют, в то время как результат деятельности всего коллектива невелик. Многие менеджеры закрывают на это глаза, если чувствуют, что работник не виноват в том, что коллектив в целом не добился успеха. В итоге получается, что вы даете награду тому, кто добился успеха благодаря чистому везению. Почему не отказаться от этого, если всему коллективу не повезло?