Настольная книга Большого руководителя. Как на практике разрабатывается стратегия развития. - Руслан Мансуров

Первый вариант сотрудничества – это возможность договориться и уйти от прямой конкуренции:

– с ЗИМИТ – по подготовке экономистов (практически прямая конкуренция, так как потребитель не видит существенной разницы между экономистом-производственником и просто экономистом).

– с ЗФКГУ – по подготовке юристов;

– с ЗФКСЮИ – по подготовке психологов и педагогов.

Второй вариант сотрудничества – создание непрерывной системы школа – суз – вуз. При такой системе выпускники школ, имея определенные льготы, направлялись бы в сузы, а дальше – в вузы. Например, выпускники ЗФИЭУП СПО – «технология общественного питания» и «гостиничный, туристический бизнес» – направлялись бы на соответствующие направления ВПО в ЗИМИТ, а выпускники ЗМК СПО «экономика» – в ЗФИЭУП на ВПО «экономика» и т. д.

В случае реализации данных вариантов сотрудничества каждый бы занял свою нишу, сосредоточился бы на развитии соответствующих материальных баз и компетентностей. Однако такой вариант развития событий вероятен только в случае сильного вмешательства административного ресурса. Добровольно никто из участников на это не пойдет, не хватит стратегической дальнозоркости, чтобы отказаться от занятых, пусть и не сильных позиций по ряду направлений подготовки.

В заключение, подводя итог, выделим следующие основные результаты анализа внешнего окружения Зеленодольского филиала.

Уровень конкуренции в отрасли достаточно высокий. Это обусловлено:

– снижением количества выпускников школ с 2007–2011 гг. вследствие «демографической ямы» в среднем на 23 %;

– действием в небольшом городе семи учебных заведений ВПО иСПО;

– близким расположением г. Зеленодольска к г. Казани, что дает возможность учиться в казанских учебных заведениях.

Можно выделить следующие ключевые факторы успеха отрасли:

– ценовая политика;

– гибкость и практикоориентированность учебного процесса;

– наличие дистанционных форм обучения;

– маркетинг взаимоотношений;

– переход к Event-маркетингу;

– сотрудничество с другими образовательными учреждениями;

– связи с влиятельными политическим фигурами города.

1.3. Практикум «Применение моделей анализа внешнего окружения на примере фирмы в фильме «ПираМММида»

А теперь, уважаемый читатель, Вам предлагается самому решить следующий кейс. Цель данного кейса – закрепить практические навыки в применении предлагаемого алгоритма анализа внешнего окружения. Кейс построен на известном фильме «ПираМММида». Кто его не смотрел, рекомендую посмотреть хотя бы чисто в образовательных целях!

Итак, задание будет следующим. Используя предлагаемый алгоритм и модели анализа, необходимо ответить на следующие вопросы:

1. Обозначить стратегические вопросы и обозначить-чьи они. Напоминаю, что критериями отнесения вопроса к стратеги ческому являются следующие:

– вопрос важен;

– его нелегко избежать;

– он дорого стоит.

2. Обозначить отрасль и рынок.

3. Провести анализ отрасли, используя предлагаемые модели.

4. Сформулировать основные возможности и угрозы развития в данной отрасли.

Для выполнения данной задачи рекомендуется внимательно посмотреть фильм, при этом при просмотре записывать

ключевые слова и события, а также включать логику и определенную степень домысла и фантазии!:)

Ну, а для тех, кто хочет всего и сразу, автор ниже приводит одну из возможных версий данного анализа. При этом автор не утверждает, что она единственно правильная! Вариантов может быть множество, как в жизни!:)

Кейс 1. «ПираМММида»

Итак, начнем с выявления стратегов или тех, кто принимает стратегические решения по волнующим их стратегическим вопросам и формулированию их стратегий.

I. Стратегические вопросы. (Напоминаю критерии отнесения вопроса к стратегическому. Такие вопросы важны, их трудно избежать и они требуют значительных ресурсов.)

1. Мамонтов Сергей – учредитель и директор компании «МММ». Его стратегические вопросы:

– как заставить Белявского «вести себя прилично»?

– как собрать разрозненные жадности в одну большую человеческую жадность и ее использовать?

– как скупить «страну»?

Стратегия С. Мамонтова: «Купить с «О» несколько чистых банков, туда мы перекачиваем деньги, поступающие в МММ. От имени этих банков на аукционах страны «скупаем» страну (все крупные предприятия и организации страны).

2. Белявский Илья Викторович – руководитель «Мегавазбанка». Его волнуют следующие стратегические вопросы:

– как нейтрализовать Мамонтова?

– как воспрепятствовать уходу вкладчиков «Мегавазбанка» в МММ?

– как выполнить требования иностранного партнера?

– как скупить «страну»?

Стратегия И. Белявского: «Нейтрализовать конкурента С. Мамонтова – от имени «Мегавазбанка» на аукционах страны скупить все крупные предприятия и организации страны.

3. Иностранный партнер.

Его стратегическое вопросы:

– как демонополизировать народное хозяйство России?

– как сделать так, чтобы все было тихо, чтобы Парламент работал и принимал законы?

– Стратегия иностранного партнера: «За счет влияния на Парламент России обеспечить принятие необходимого для демонополизации народного хозяйства страны законодательства. Затем, используя иностранный капитал и возможности «Мега-вазбанка», получить контроль над всеми крупными предприятиями и организациями страны.

II. Обозначим исследуемую отрасль и рынок. Отрасль-экономика России. Рынок – рынок ценных бумаг.

III. Далее проведем анализ отрасли, используя предлагаемый выше теоретический алгоритм.

1. Начнем с анализа макроокружения (рис. 1.16).

Что же нам дает в итоге эта чудо-картинка? Она позволяет определить основные возможности и угрозы работы в данной отрасли. При этом немаловажно, что мы должны выявить не только факторы как таковые, но и посмотреть их взаимовлияние!

В качестве отрасли в данном кейсе мы рассматриваем всю экономику России, так как речь идет о будущем всех крупных предприятий и организаций страны. Рассматриваемый рынок – рынок ценных бумаг.

Еще хочется отметить, что мы, при этом, не говорим об этической стороне вопроса и не вспоминаем наш недавний болезненный опыт. Мы просто в учебных целях оцениваем ситуацию, представленную нам в фильме.