Настольная книга Большого руководителя. Как на практике разрабатывается стратегия развития. - Руслан Мансуров

Рассмотрение текущей ситуации по данной модели дает нам понимание того, что в процессе реализации стратегии могут не реализовываться и формироваться стихийно, но главное, чтобы цели, которые мы хотим и не хотим достичь, были четко определены.

Рис. 1.22. Преднамеренная и стихийная стратегии

II. Отрасль – животноводство. Рынок – мясной продукции.

III. Проведем анализ отрасли, используя модель анализа макроокружения (модель Фахи и Нарайанана) (рис. 1.23).

Рис. 1.23. Модель анализа макроокружения

Таким образом, в качестве основных возможностей можно выделить:

– невысокая потребность в свинине повышает шансы до жить до старости;

– мир можно менять в лучшую сторону, так как он нарисованный;

– за счет дружбы с соседями возможно перенятие положи тельного опыта;

– взаимовыручка в семье повышает шансы на выживание. В качестве угроз выделим:

– высокая степень изменчивости в отрасли повышает шансы быть проданным в неизвестность или пойти на холодец;

– классический уклад ведения хозяйства сельскохозяйственных подворий будет противиться инновациям;

– попытка реализации молодняка может говорить о критическом недостатке финансовых ресурсов в хозяйстве, что может повлиять на снабжение кормами.

1. Оценим положение исследуемой отрасли на кривой жизненного цикла (рис. 1.24).

В рассматриваемом примере отрасль – животноводство России – находится на этапе спада. Напомним, что этап спада характеризуется снижением спроса, уходом части потребителей в другие отрасли, наличием избыточных производственных мощностей, ценовыми войнами. Таким образом, показанная в задании ситуация характеризуется снижением спроса на свинину и на молодняк.

Рис. 1.24. Кривая жизненного цикла отрасли

С одной стороны поросенка не купили на ярмарке, а с другой стороны, свинина используется в основном для внутреннего потребления. Присутствуют большие фермы, мощности которых полностью не используются.

2. Далее проведем анализ отрасли по модели пяти сил Портера (рис. 1.25).

Начнем с оценки рыночной силы потребителя. Степень концентрации потребителей или, иными словами, доля закупок одного потребителя в общих объемах продаж – низкая. Потребителей на ярмарке, как правило, много и объем их покупок у каждого сравнительно мал. Следовательно, и возможность диктовать свои условия с их стороны низкая.

Рис. 1.25. Анализ отрасли «Животноводство» по модели пяти сил Портера

Стоимость переключения на другого поставщика, другую ферму низкая. Ничего не стоит закупить свинину у другой фермы на той же ярмарке.

Степень осведомленности потребителя о качестве услуги – высокая. Как правило, на ярмарку привозится свежее мясо отечественного производителя, у которого нет финансовых ресурсов, чтобы интенсифицировать рост скота, используя специальные препараты.

Способность потребителя (физического лица) к вертикальной интеграции – низкая, так как частному покупателю мяса просто не с кем интегрироваться.

Доля продукта отрасли в общих затратах покупателя – достаточно высокая, ввиду высокой стоимости мяса по сравнению с другими повседневными продуктами питания. С другой стороны, на ярмарках обычно закупают продукты впрок, про запас. Соответственно, можно сделать вывод о высокой чувствительности потребителя к уровню цены.

Степень конкуренции между потребителями – низкая. Мяса на ярмарке хватит на всех. По условию задачи не видно ажиотажного спроса.

Далее оценим рыночную силу поставщиков. В задании мало информации, но если рассматривать в качестве поставщиков финансовые организации, производителей кормов и ветеринарные организации, то следует полагать, что их рыночная власть достаточно высокая.

Оценим соперничество внутри отрасли. В целом ситуацию в отрасли (если основываться только на показанном в мультфильме отрывке) можно оценить как олигополистическая конкуренция. На рынке действует несколько крупных игроков. Соответственно, есть возможность договориться о «мирном» раздела рынка, путем закрытия конкурирующих направлений. В целом у конкурентов существует разнообразие в стратегиях и конкурентных преимуществах, следовательно, существует возможность найти «своих» клиентов.

В то же время дифференциация товара с позиции потребителя слабая и существует высокая вероятность переключения потребителя на другого поставщика свинины. Степень избытка мощностей – высокая. Соответственно, наблюдается ценовая конкуренция.

Далее оценим угрозу вторжения новичков. Возможность экономии за счет масштабов деятельности оценивается как высокая, поэтому появление малых игроков маловероятно.

Наличие в отрасли игроков с абсолютным преимуществом в затратах: другие подворья, розничные сети и пр. увеличивают шанс их вторжения на рынок изучаемых фермерский хозяйств.

В то же время минимальная величина капиталовложений для открытия аналогичного бизнеса – достаточно высокая. Это также будет препятствовать появлению новых игроков.

Возможность дифференциации продукта низкая. Следовательно, вероятность появления новичков повышается за счет снижения требований к продвижению на рынке.

Есть трудности в доступе к каналам сбыта, национальные розничные сети ставят жесткие, невыгодные условия работы производителя. Это уменьшает привлекательность отрасли в глазах потенциальных участников.

Величина административных и законодательных барьеров за рассматриваемый период – низкая. Это повышает риск появления конкурентов.

Степень сотрудничества участников отрасли – высокая, что также повышает вероятность появления конкурентов.

Оценим входные барьеры:

– эффект масштаба – существенный;

– дифференциация продукта – низкая;

– потребность в капитале – высокая;

– преимущества в затратах, не зависящие от масштаба – существенные;

– доступ к каналам распределения – затруднен;

– государственное регулирование – сильны административные рычаги воздействия;

– упреждающие действия старожилов рынка – отсутствуют. Угроза появления заменителей – низкая. Сопоставимого по качеству заменителя мясу пока нет, производители сои вряд ли смогут занять существенную долю этого рынка.