Организация как система. Принципы построения устойчивого бизнеса Эдвардса Деминга - Генри Нив

Конечно, мы не рассчитываем на искоренение всех видов проверок: уйти должен лишь массовый контроль. Он затратный и дорогой, его цель – отделить хорошее от плохого, и он не способствует прогрессу. Это два различных образа жизни: один – зависимость от контроля как способа обеспечения потребителя продукцией, на которую он не будет жаловаться; другой – использование контроля как инструмента улучшения стабильного процесса, обнаружения особых причин вариаций, вкрадывающихся в систему и разрушающих ее стабильность.

Зависимость от массовых проверок чревата опасностью и высокой стоимостью. В сегодняшних условиях это – рецепт для разорения. Стопроцентный контроль чрезвычайно дорог, и вскоре мы представим ряд свидетельств того, что он отнюдь не обладает столь же стопроцентной эффективностью. В то же время отказ от такого контроля (переход к контролю выборочному) приведет к устаревшей концепции приемлемого уровня качества (Acceptable Quality Level, AQL). Концепция AQL предполагает наличие уровня дефектности, приемлемого для потребителя, что немедленно приходит в противоречие с философией непрерывного совершенствования. Концепция AQL лежит в основе практики применения хорошо известного американского военного стандарта 105D и аналогичного британского стандарта BS6001.

Безусловно, лучше с самого начала встраивать качество в процессы и продукцию, что в итоге приведет к более высокому качеству, более низким ценам, большей доле рынка и большему рынку. Два статистика, чьи таблицы часто используются в ходе выборочного приемочного контроля, Г. Ф. Додж и Г. Г. Ромиг, на деле вовсе не расходились в мышлении с Шухартом и Демингом. Вот их слова:

«Конечно, контроль качества наиболее эффективно достигается не с помощью собственно операции контроля, а обнаружением причин».

Было бы хорошо, если бы на это замечание обратили внимание больше пользователей их таблиц!

Если работа отдела контроля качества состоит только во входном и выходном контроле качества, этот подход относится к уже прошедшей эпохе. Но роль отделов контроля качества зачастую именно так и трактуют, причем как они сами, так и прочие, и поэтому Деминг отзывается об этом столь неодобрительно. Это еще одна причина того, что качество надо рассматривать как задачу каждого, а не как работу только одного отдела.

Конечно, относительно пункта 3 за последние годы достигнут большой прогресс. Десять лет тому назад многие не могли себе представить, как можно достигнуть стандартов качества без массовых проверок. В главе 3 мы предполагали, что некоторые, возможно, будут смеяться даже над мыслью об этом. Смех все еще слышен, но сегодня он существенно тише. Тем не менее я признателен моему хорошему другу Джону С. Дауду[78] (консультанту из Калифорнии), указавшему мне на то, что в непроизводственных процессах массовые проверки продолжают широко применять (хотя и остаются неузнанными). Например, аудиты, утверждаемые отчеты, аттестация персонала, корректура – разве все это не случаи массового контроля? Во время своего визита в Лондон в 1989 г. Деминг приводил пример, в котором процессы, бывшие ранее замечательно стабильными, после визита аудитора вели себя как ненормальные.

Обычно мы не осознаем, насколько ошибочными могут быть процедуры проверки. Устройства, используемые для контроля, часто причиняют больше хлопот, чем производственное оборудование. При анализе в очень многих процессах контроля возникает явление искажения данных в результате «уклонения контролеров от своих обязанностей», как это иллюстрирует рисунок 24 на странице 241 «Выхода из кризиса». Такой эффект вытекает из отношения «Если сомневаетесь – принимайте» (сомнение в пользу производителя). Такое отношение к делу вполне объяснимо в системе менеджмента, сконцентрированной на лимитах и нормах (ср. с пунктом 11), а не на внимании к потребителю.

Хорошо знакомая нам способность человека ошибаться при проведении контроля продемонстрирована в книге Билла Шеркенбаха. Если вы до сих пор не сталкивались с этим, испытайте на себе прямо сейчас. Предположим, что буква «З» представляет дефектный элемент, а все другие буквы соответствуют хорошим элементам. Не заглядывайте пока вперед, но если вы перевернете страницу, то обнаружите выделенное рамкой предложение из шестнадцати слов; оно начинается со слова «Законченная…» – вот он, дефектный элемент, прямо перед вами! Дайте себе, скажем, от 15 до 20 секунд на чтение этого предложения и сосчитайте число букв «З» в нем. Достаточно легко, не так ли? Отлично, взгляните на часы и попробуйте!

Сколько букв «З» вы нашли? Ответ и краткое обсуждение смотрите на последней страничке этой главы.

Это не просто академическое упражнение. Джерри Лэнгли из группы АСП (Ассоциация совершенствования процессов) рассказывает о купленной им куртке, в одном из карманов которой лежал ряд контрольных талонов. Всего их там было около дюжины. Перечень выглядел примерно так:

• Внешний вид, проверен номером 8.

• Жмет ли пройма, проверено номером 10.

• Тянет ли подкладка, проверено номером 16.

• (Не определено) проверено номером 52.

• Лацканы, проверено номером 4.

• Ярлыки, проверены номером 6.

• Фасон, проверено номером 4.

• Общий контроль, проверено номером 9.

И наконец:

Если вы обнаружите какой-либо дефект в одежде, пожалуйста, проинформируйте и пришлите назад соответствующий талон.

(Ума не приложу, куда же девать остальные талоны.) Но разве что-то может идти не так, когда потребитель защищен столь масштабным процессом контроля? Тем не менее Джерри вскоре обнаружил, что подкладка болтается, а один из карманов пришит плохо. Фактически это открытие было следствием всех этих талонов, которые вынудили его внимательно поискать дефекты! Глупо считать, что только потому, что продукт проверен (или назван проверенным), все должно быть в порядке. Конечно, ярлык или наклейка с подписью «Прошел контроль качества» создает впечатление, что все должно быть хорошо. Можете верить в это, если хотите.

Итак, это вовсе не надуманная проблема счета букв «З»: реальные процессы контроля также могут изобиловать ошибками. И задумайтесь, какова цена того, что все эти люди задействованы в процессах контроля, а не производительной работы!

Этот пример сталкивает нас с другой проблемой, которой Деминг придавал большое значение, – ошибкой разделения ответственности. Допустим, каждому контролеру выделен конкретный тип дефекта, на поисках которого он концентрируется (за исключением того, что там, кажется, была пара контролеров, которые проверяли изделие целиком). Но что это за убийственная задача! Если вы знаете, что кроме вас эту одежду проверяют еще одиннадцать человек, то уделите ли действительно много внимания своей задаче?