Организация как система. Принципы построения устойчивого бизнеса Эдвардса Деминга - Генри Нив

Обратите внимание, что формулировка этого пункта по сравнению с более ранней версией слегка изменилась, чтобы сделать более ясным тот факт, что вопрос о закупке у одного поставщика необязательно стоит на повестке сегодняшнего дня. В некоторых случаях никто из поставщиков не способен самостоятельно обеспечить вас всем необходимым. В других (хотя объемы могут быть поставлены) может оказаться так, что ни один из потенциальных поставщиков не хорош настолько, чтобы доверять ему безгранично, чего заслуживает ваш единственный поставщик. Стремление обрести единственного поставщика может оказаться чем-то вроде азартной игры, в которой как потенциальный выигрыш (в случае успеха), так и потери (в случае неудачи) велики. Стоит ли играть, если только у вас нет хороших шансов на успех? Уменьшит ли это вариабельность? Ибо это – наша цель.

Существует много других аргументов, часто приводимых в противовес закупкам у одного поставщика. Некоторые из них Деминг парировал чрезвычайно резко. Например:

«Если вы чувствуете, что единственный поставщик, по-видимому, обусловливает равнодушие, леность, коррупцию и отставание, следовательно, не были заложены основы».

На вопрос моего коллеги Дэвида Лобли (ранее работавшего в национальном отделе экономического развития, а сейчас члена кабинета): «Разве тендер с конкурентами – не способ избежать коррупции?» – Деминг дал следующий ответ:

«Конкурсный тендер способствует коррупции».

«А как насчет защиты от непредвиденных случайностей?» – спросил другой участник семинара. В ответ на это Деминг начал говорить о партнерстве между поставщиком и потребителем. Он не объявляет переход на единственного поставщика неким догматическим принципом. Да и просто выбор единственного поставщика в отрыве от всего остального не приведет ни к каким чудесам, на самом деле это может даже оказаться опасным. Следующий участник поднял вопрос о возможности появления другого поставщика с важными нововведениями. Деминг указал, что, следовательно, вы выбрали не того поставщика или не использовали ваши отношения к взаимной выгоде. Это должны быть отношения доверия и действий. Партнерство поставщика и потребителя должно быть посвящено постоянному совершенствованию. «А как насчет защиты от мошенничества?» – поступил очередной вопрос:

«Это и есть тот партнер, которого вы выбрали? Кто в этом виноват?»

Итак, зачем думать о стремлении к единственному поставщику? Краткий, но очень важный ответ приводит нас прямо к самой сути философии Деминга: чтобы уменьшить вариабельность, фундаментальное требование улучшения качества. Когда у нас множество поставщиков, мы можем дойти лишь до определенного уровня в уменьшении вариабельности. Как бы хороши они ни были, даже с одинаковым уровнем качества разные поставщики, конечно же, различны: расположены в разных местах, имеют различные системы, процессы, сотрудников, субпоставщиков и т. д. Все эти различия – дополнительные источники вариаций, чего не будет наблюдаться в случае единственного поставщика. Следовательно, множество поставщиков – это препятствие на пути к постоянному совершенствованию. Деминг очень остро осознал потребность в уменьшении вариабельности качества входных материалов во время первого визита в Японию после войны:

«Входные материалы были ужасны: неодинакового размера и не маркированы – ничего пригодного».

(The Keys to Excellence, p. 20.) Однако:

«Но им каким-то образом удавалось заставить все это работать – может быть, только японцы были на это способны».

Более того, тогда как вариация от одного поставщика может быть достаточно сильной, дополнительная вариабельность, вызываемая переключением между поставщиками, – это ущерб, наносимый самим себе. Люди, работающие в цеху, хорошо знают, что наладка оборудования с целью компенсации этих дополнительных вариаций – требующая времени и дорогостоящая процедура. Деминг цитирует одного такого «страдальца» следующим образом:

«Мы можем научиться использовать почти все что угодно, до тех пор пока вы будете делать это приблизительно одинаково».

Он вспоминает семинар, где восемь человек обсуждали проблемы, возникавшие у них с одним поставщиком:

«Но ни один из них не хотел вернуться к двум».

И это неудивительно, ибо:

«Мне хотелось бы увидеть потребителя, у которого достаточно знаний, чтобы работать с одним поставщиком. Не говорите мне, что у него хватит их, чтобы работать с двумя».

Возвращаясь к обсуждавшемуся ранее вопросу о непредвиденных случайностях, Деминг замечает, что два поставщика дадут вам в два раза больше пожаров, в два раза больше забастовок и в два раза чаще будут разоряться. В самом деле, непредвиденные случайности, на которые ссылался спрашивающий – пожары, забастовки, несчастные случаи, различные болезни, – более вероятны при традиционных неблизких взаимоотношениях. В частности, если бизнес ориентируется на минимальные цены, сам процесс снижения затрат, нужный для получения контракта, оставляет меньше возможностей для предотвращения подобных неожиданностей. Аналогично, если поставщик попадает в череду неприятностей, последнее, что он сделает в привычной обстановке, – даст знать об этом своему потребителю. В культуре партнерства это один из самых легких шагов. Может быть, потребитель сможет помочь; а если нет – по крайней мере он получит честное предупреждение.

Каковы бы ни были аргументы за и против, несомненно, ведущие компании сделали существенный шаг в сторону снижения числа поставщиков. Имеющиеся цифры указывают, что изготовители автомобилей снизили число своих поставщиков до величины, близкой к 10 % имевшейся несколько лет тому назад. Деминг вспоминает компанию Northern Telecom, которая за пять лет перешла от 211 поставщиков к 15. Участник семинара спросил: «Что случилось с остальными 196?» Не все они обанкротились. Некоторые стали субпоставщиками для этих 15, в то время как другим Northern Telecom помогла найти новый бизнес. Не все из 196 были плохими, и в их уничтожении не было смысла.

Культура партнерства – первичное условие политики единственного поставщика. Целью должно стать создание возможностей для построения искренних долгосрочных взаимовыгодных отношений доверия и дружбы. Как долго длятся долговременные отношения? «А зачем их ограничивать?» – спрашивает Деминг. Мы говорим об отношениях, в которых искреннее рукопожатие значит гораздо больше, чем юридический договор. Это было известно раньше. Известно и сейчас. В частности, Деминг сообщает, что компания Navistar не заключает письменных контрактов со своими поставщиками, деловые соглашения подтверждаются рукопожатием, честное слово замещает юридические обязательства. Нам нужно больше таких примеров.