Организация как система. Принципы построения устойчивого бизнеса Эдвардса Деминга - Генри Нив

(См. также данное Демингом определение системы в главе 3.) Конечно, каждая компания должна уделять внимание ближайшим целям, это мы знаем. К счастью, большинство уделяют некоторое внимание также среднесрочным и долгосрочным целям. Но в какой степени?

«Мы надеемся на быстрые результаты, но мы не должны на них рассчитывать».

На чем же в этом спектре фокусируется деятельность компании? Преобладает ли краткосрочная ориентация, так что перспектива определяется тем, куда подул ветер? Если так, тогда менеджмент должен быть честен в этом отношении, чтобы каждый знал, в какого рода месте он находится. Тогда меньше усилий и энтузиазма будет потеряно на долгосрочное планирование, обладающее малыми шансами на использование. Планирование требует предсказания, а предсказание – стабильности. Или же фокус настроен на перспективу – конечно, с неизбежной подстройкой, чтобы преодолеть краткосрочные опасности. При этом взгляд нацелен на постоянное улучшение с целью выжить, преуспеть и хорошо служить потребителям (и делать это с каждым днем все лучше) или, шире, быть полезным для своей страны и даже для всего мира. Может быть, это слишком громко сказано? Нет, не слишком, и тому имеются хорошие подтверждения. Возьмем, например, обсуждавшуюся в главах 11 и 12 функцию потерь Тагути. В данном случае под потерями, вызванными отклонением от номинала, подразумевается не что иное, как потери для общества в целом, а не просто финансовые убытки отдельных компаний,

Обратите внимание на два добавленных слова в приведенной выше версии пункта 1 (по сравнению с текстом в главе 3), которые расширяют ориентацию на постоянное улучшение услуг для общества. Жизненно важная роль бизнеса, как утверждается в формулировке этого пункта, состоит в том, чтобы создавать рабочие места. К сожалению, это не согласуется с близоруким пониманием бизнеса, ограниченным ориентацией на снижение затрат, что проявляется в деятельности ряда компаний, а по сути дела – и некоторых правительств. Но если бизнес не создает рабочих мест, то кто же сделает это? Давайте усвоим тот факт (см. предисловие к «Выходу из кризиса»), что:

«Впредь социально неприемлемо выбрасывать работников на улицу, увеличивая число безработных. Потеря рынка и обусловленная этим безработица вовсе не предопределены. Они не неизбежны. Это дело рук человеческих».

Это не рекомендация и не оправдание для раздувания штатов. Это очередной призыв к менеджменту не только увеличивать рыночную долю компании, но и проводить инновации для расширения рынка. Менеджменту нужно разрабатывать цели и иметь видение перспективы, чтобы проектировать, производить и поставлять продукцию и услуги, которые смогут оказаться наилучшими для потребителей, и, таким образом, создавать рынки, а следовательно, и обеспечивать рабочие места:

«Это вопрос оптимизации – менеджмент для наилучшего обслуживания, максимальной прибыли и наилучших условий для всех: и сотрудников, и потребителей».

И снова позиция Деминга – не слева, а скорее всего, в центре того, что можно назвать «политической линией раздела», так как он ищет и берет рациональное от взглядов обеих сторон. Неужели они никогда не сойдутся? А ведь это нужно.

Однако не будем отклоняться от предмета обсуждения. Мы не должны походить на того беднягу менеджера из Ford, который уволил всех своих контролеров (см. введение к этой части книги)! Да, нам действительно нужны долгосрочные планы; да, нам действительно нужно больше думать о расширении рынков; да, нам действительно нужно иметь возможность создавать больше рабочих мест. Некоторые люди, изучающие четырнадцать пунктов впервые, испытывают чувство протеста, ведь они должны жить в том мире, какой существует здесь и сейчас. Да, было бы чрезвычайно глупо тратить все наше время, планируя лучшее завтра, забыв обеспечить выживание сегодня, – в результате нас просто не стало бы и некому было бы претворять лучшее будущее в жизнь!

Это не ново для Деминга. Как раз в самом начале обсуждения пункта 1 («Выход из кризиса», стр. 47) он говорит о двух видах проблем: «проблемах сегодняшнего дня» и «проблемах завтрашнего дня». Также он указывает на опасность оставаться «привязанным к запутанному клубку сегодняшних проблем». Важная задача менеджмента – принимать здравые решения о распределении ресурсов и усилий между сегодня и завтра. Если все или почти все посвящено проблемам сегодняшнего дня – латанию дыр, тушению пожаров, штукатурке трещин, – тогда упадок гарантирован. Конкуренция не будет стоять на месте; она знает, что улучшение означает нечто большее, чем косметический ремонт. Конечно, мы по-прежнему должны реагировать на чрезвычайные обстоятельства, решать проблемы и тушить пожары, однако вспомните (см. главу 4), что тушение в здании пожара, вызванного проблемами сегодняшнего дня, не приводит к улучшению этого здания, а всего лишь спасает его от ущерба или даже полного немедленного уничтожения. Стоит, однако, задуматься о том, что этот пожар и породившие его сегодняшние проблемы, возможно, не возникли бы, если бы вчера мы были более сконцентрированы на улучшениях.

Деминг говорит, что впервые он высказал эти мысли еще в 1936 г. и что они – просто отзвук проблем, сформулированных Джорджем Эдвардсом, одним из тех, кого Деминг называет «великие люди из Bell Laboratories» и с кем когда-то давно работал «как подмастерье».

Ориентация на сиюминутные проблемы и отсутствие постоянства цели ставят под угрозу сохранение рабочих мест. Менеджеры, чьи ценности настолько низменны, что они нанимают сотрудников лишь под давлением обстоятельств и при первой же возможности избавляются от них, как если бы те были неодушевленными предметами, должны в свою очередь ожидать поверхностного отношения к работе со стороны тех, кому не повезло работать в данной компании. Между прочим, я никогда не любил термин «человеческие ресурсы» (Human Resources, HR), особенно после того как Дэл Нельсон из Военно-воздушной базы Макклелен обратил мое внимание на то, что мы делаем с ресурсами, а именно:

• получаем их;

• обрабатываем;

• используем;

• выбрасываем.

И наконец, подчеркнув важность создания рабочих мест, стоит сказать несколько слов о рабочих и должностных инструкциях. Деминг считает, что большинство инструкций такого рода вопиюще неадекватны:

«Описание работы должно не только рассказывать, в чем состоит работа, но также для чего она нужна».

Почему? Да потому что

«работа каждого состоит не только в том, чтобы “делать это правильно”, но и в том, чтобы делать это лучше».