Организация как система. Принципы построения устойчивого бизнеса Эдвардса Деминга - Генри Нив

9. Не существует истинного значения любой характеристики, состояния, условия, которое определяется посредством измерения или наблюдения (см. главу 7).

Существует некоторое значение, получаемое при выполнении некой процедуры; если использовать другую процедуру, тогда, скорее всего, будет получено другое значение. В главе 7 этому приводится множество примеров. А вот и еще один: как вы подсчитаете количество людей, плавающих на лодках в Сан-Диего?

10. В том, что касается эмпирического наблюдения, нет такой вещи, как голый факт. Два человека могут иметь различные точки зрения на то, что важно знать о некотором событии и, соответственно, что нужно зафиксировать относительно происходящего.

«Дайте мне факты!» Есть ли какой-нибудь смысл в этом призыве?

Г. Некоторые познания в области психологии

1. Психология помогает нам понять людей: взаимодействие между людьми и обстоятельствами, учителем и учеником, лидером и его последователями, взаимодействие в любой системе менеджмента.

Психология помогает нам понять (предсказать), каким образом неопределенность и изменчивость в разных обстоятельствах воздействуют на людей. На разных людей обстоятельства будут влиять по-разному. Также взаимодействие между человеком и обстоятельствами может быстро меняться во времени. Система оплаты и поощрения за количество и качество труда в компании – один из примеров таких обстоятельств; система менеджмента, используемая фирмой, – другой пример.

2. Люди отличаются друг от друга. Лидер должен знать об этих различиях и применять это знание для оптимального использования способностей и склонностей остальных. Руководство людьми в промышленности, образовании и правительственных организациях осуществляется сегодня исходя из предпосылки, что все люди одинаковы.

В интерпретации таких утверждений нужна осторожность. Кто может отрицать, что все люди различны? Однако мы должны разграничивать видимое различие в усилиях и природных данных. Второе из вышеприведенных предложений проясняет, что Деминг говорит о естественных способностях людей. Безусловно, между людьми имеются огромные различия, касающиеся их естественных способностей. Должны ли мы скорбеть об этом только потому, что это усложняет задачу менеджмента? Гораздо правильнее относиться к факту различия способностей позитивно, сознавая, что потенциал для прогресса существенно возрастает, если уметь распознавать и комбинировать различные способности и таланты для формирования среды сотрудничества. Различия, в конце концов, и есть соль жизни!

Относительно третьего предложения. Большинство руководителей, очевидно, будут отрицать, что они управляют, основываясь на предположении, что естественные способности людей примерно одинаковы. Но многое из того, что они делают, может быть понято, лишь исходя из этой предпосылки. Система вознаграждений по личному вкладу, поощрительные схемы, премиальные системы, безусловно, нацелены на то, чтобы поощрять и вознаграждать за усилия. Но какой смысл в ранжировании людей по естественным способностям, если реальные выгоды могут быть достигнуты в том случае, когда можно распознать и комбинировать эти различия?

3. Люди воспринимают информацию по-разному и с разной скоростью (см. главу 24).

Некоторые лучше обучаются читая, другие – слушая, третьи – рассматривая картинки, фильмы, а четвертые – наблюдая за чьими-либо действиями. Некоторым нужно и то, и другое, и третье, и четвертое – и в этом нет ничего зазорного. Как можно упрекать и наказывать людей, если вы не научили их делать то, что теперь с них спрашиваете? Люди – не машины. С ними нужно обращаться заботливо, и они сторицей воздадут за эту заботу.

4. Менеджеры по самой природе своей профессии должны производить такие изменения в системе управления, которые приносят настоящие улучшения.

Поскольку главные источники трудностей и потерь коренятся в устройстве систем, в которых работают люди, а не в самих людях, главная ответственность за улучшения лежит на тех, кто имеют власть над системой, а не на тех, кто страдают от ее несовершенства.

5. Мы должны понимать и ценить внутреннюю мотивацию.

Внутренняя мотивация есть присущее каждому человеку чувство достоинства и самоуважения, а также уважительное отношение к другим людям. Каждый из нас от рождения наделен склонностью к обучению и творчеству (см. диаграмму жизненного пути в главе 30). И каждый из нас имеет право получать радость от своей работы. Психология должна помогать взращивать и сохранять эти внутренние свойства людей.

Современный менеджмент загасил в людях искру внутренней мотивации и достоинства, убил радость от обучения и работы. Мы должны вернуть людям чувство внутренней мотивации: это нужно для того, чтобы вводить инновации и улучшения; чтобы испытывать радость от работы и учения. Надо, чтобы человек был ответственен только перед самим собой. Тогда он будет учиться, открывать новые знания, создавать новые технологии и искать своим знаниям новое применение. И только подумайте: все это уничтожается современным стилем управления!

6. Мы должны осознать опасность и потери, возникающие в результате нашей зависимости от внешней мотивации.

Современный менеджмент основан на внешней мотивации, возникающей как следствие внешних стимулов, вознаграждений. Внешняя мотивация – это уступка, подчинение внешним силам, которые нейтрализуют внутреннюю мотивацию. Под действием внешней мотивации увлеченность и радость познания пропадают, заменяясь желанием получать хорошие отметки. Удовольствие от работы и творчества отходит на второй план, подчиняясь требованию получить хорошую аттестацию, более высокий рейтинг. Люди не знают радости от учения. Люди не знают радости от работы.

Внешняя мотивация – это ментальность тех, кто призывает к «нулю дефектов». Человек начинает бороться за сохранение того, что имеет. Он старается избежать наказаний. Но все это унизительно и приводит к деградации личности: это просто поденная плата за поденный труд. Но плата свыше некоторого уровня не дает мотивации. (Оплата определенно не дает внутренней мотивации, и она определенно не служит таким уж мощным внешним мотиватором, как склонно думать большинство людей. – (См. статью Фредерика Герцберга «Еще и еще раз: как же вы мотивируете своих работников?».) Мы должны вернуться назад, к личности, дать человеку возможность получать удовлетворение от того, что он делает.

7. Мы должны избегать переоценки.

Переоценка – это подчинение внешним силам. Она возникает из-за порочной системы вознаграждения, когда деньгами, вещами и т. п. пытаются оценить некое действие или достижение, совершенное человеком просто так, из чувства самоуважения, даже из удовольствия. В такой ситуации награда помешает человеку повторить действие: он просто потеряет к нему интерес и, возможно, никогда более этого не совершит.