Визуализируй это! Как использовать графику, стикеры и интеллект-карты для командной работы - Дэвид Сиббет

Я люблю работать с группой, делать все возможное и невозможное, планировать и осуществлять то, что, по-моему, будет иметь значение, когда заседание начнется.

Игра в «А что дальше»

Большинство из нас, прошедших традиционное обучение в системе общего образования, ясно понимают, что существует правильный способ что-то делать и неправильный. Естественно, есть высокие стандарты, некоторые достижения более востребованы, чем другие, однако методология, лежащая в основе визуализации коллективного интеллекта, вступает в противоречие с идеей о том, что все нужно делать правильно.

Однако я предпочитаю работать совершенно в другом русле. Мне нравится добиваться максимума в работе с группой, но, как бы я ни представлял этот максимум, когда люди собираются и группа начинает работать, я полностью принимаю то, что будет происходить. Это означает внимательное отношение к тому, что создано группой, без слишком сильной критики; вам необходимо сконцентрироваться на том, куда ведет вас выбранный метод работы. Поменять точку приложения сил можно всегда, и именно этим я занимаюсь. Хорошая импровизации основана на подходе в стиле «это хорошо, но что еще мы можем добавить». Именно такой стиль взаимодействия ведущего с группой помогает людям работать активно. Поэтому постарайтесь отложить подход, основанный на «правильно/неправильно» куда-нибудь подальше, если собираетесь научиться методу визуализации коллективного интеллекта, и попытайтесь освоить новые приемы работы. А затем настройте себя на волну взаимодействия с группой, опираясь на то, «что уже было достигнуто» и «к чему ведет ход дискуссии».

Я помню, в начале карьеры мне довелось вести встречу представителей большого канадского конгломерата с очень высокопрофессиональным консультантом по стратегиям. Мы пытались заставить руководителей бизнес-подразделений думать о самих себе как о обучающемся сообществе, чтобы найти взаимодействие между их структурами. Им это было трудно, да и нам непросто. Мой коллега был их стратегическим консультантом на протяжении ряда лет и хорошо всех знал. У него были прекрасно выстроенные слайдовые презентации. К вечеру, когда встреча должна была достичь кульминационной точки, он подготовил видеоролик с рассказом о команде и коммуникационных процессах, призванных стать новым понятийным языком для сотрудников.

Мы собрались после ужина, все успели немного выпить и расслабились. Мой коллега включил презентацию, но оказалось, что все слайды перепутались. Он остановил показ и попытался исправить. Но затем забарахлил проектор. Коллега был человеком с прекрасным чувством юмора и, пока исправлял технику, все время что-то говорил, обращаясь к присутствующим. Но все же показ не состоялся. Когда окончательно стало ясно, что бедняга запорол презентацию, группу прорвало. Ехидным шуточкам и смеху конца не было, но мало-помалу они заговорили о деле, и создавшаяся атмосфера перевела этот разговор на качественно новый уровень – им уже были не нужны никакие презентации.

Мне приходилось видеть такое не раз: заминка или нарушение в повестке дня становились началом подлинного диалога и настоящей работы. Стратегия вести себя «правильно» на деле переоценена, особенно если вы должны привести группу к осознанию обязательств и распределению полномочий. Пробуйте разные методы, используйте необычные приемы, учитесь у себя, следите за тем, что работает, а что нет, и думайте, что нужно будет изменить в следующий раз.

Простое задание для группы: потратьте 5–10 минут в конце встречи и поразмышляйте над такой таблицей; со временем это повысит качество работы группы и ваше мастерство.

Обратная связь

Если вы приучитесь давать оценку своей работы с точки зрения организации подлинного обучения, это придаст вашему развитию ускорение, ибо группы, с которыми вы работаете, – самые лучшие учителя на свете: они показывают, что им было понятно, а что нет. И чтобы получить от группы обратную связь, достаточно просто поставить перед людьми плакат и спросить: «Что работает?» и «Что следует изменить?». А лучше всего дайте людям в руки маркеры, и вы быстро поймете, что на деле они хотят сказать.

Вспоминаю один из самых сложных случаев взаимодействия с группой: я должен был руководить отрядом бойскаутов, членом которого был мой старший сын, учившийся в последних классах школы. На этом посту я сменял руководителя, которого они не уважали. Скауты возымели привычку противостоять любому авторитету. И я чувствовал себя обезоруженным. Я понял, что им хотелось, чтобы я просто исполнял роль водителя, отвозил бы их туда, где они устраивали свои палаточные лагеря и где их никто не донимал. Мы стали ходить в походы. Первый поход с ночевкой был устроен на калифорнийском побережье около Пойнт-Рейес. Через восемь миль пешего похода начались проблемы с неправильно уложенными рюкзаками, ботинками, которые терли ноги, и нехваткой пресной воды. Кроме того, нескольким скаутам пришлось нелегко, потому что они плохо подготовились к походу.

На следующей встрече я выступил с простым предложением. Я сказал: «Вот это ваш поход. Мне все равно, куда вы пойдете, но, надо думать, вам хотелось бы, чтобы там было весело и от похода была какая-то польза. Напишите на этом плакате, что вы хотели бы сделать точно так, как в прошлый раз, и что вам хотелось бы сделать по-другому». И, раздав ручки, я сел на место и стал наблюдать, как весь отряд строил планы на следующие три похода. Несколько мальчиков кое-что знали о походах от своих старших братьев и могли научить остальных.

Правда, я сделал еще кое-что: я пообещал взять их летом на неделю в поход в высоко в горы, если они действительно станут опытными туристами. Предложение выглядело весьма заманчиво, и они вознамерились серьезно отнестись к изучению походных премудростей. Поход состоялся, и мы отлично провели время, причем многие из них впервые побывали в настоящих горах. Потом они пошли учиться в колледжи в разных углах страны, но на следующее лето вернулись и попросили меня вновь отправиться с ними в горы. Они уже выросли, но с тех пор каждый год мы ходим в походы.

Я думаю, группы обладают бóльшим потенциалом, чем люди привыкли думать, и вы можете задействовать этот потенциал, чтобы повысить качество вашей работы, но для этого группе нужен инструментарий и ваше доверие.

22. Визуализация будущего

Коллективный труд: начало подлинной революции

Писатель-фантаст Нил Стефенсон написал роман о виртуальной реальности под названием «Лавина» (Snowcrash), в котором есть такие строки: «Будущее уже здесь, только его раздают не поровну». Если вы обратитесь к таким революционным изобретениям, как, например, вертолет, Интернет или микрочип, то эти открытия имели долгую историю – им постепенно готовилось место в повседневной жизни.