Ловушка времени. Классическое пособие по тайм-менеджменту - Пэт Никерсон

Две вещи известны совершенно точно.

1. Незапланированные посетители всегда задерживаются больше, чем на минуту. Исследование Алека показало, что обычно такие визиты длятся по десять минут.

2. Каждая минута, отданная прервавшему вас сотруднику, потребует четырех минут на восстановление изначального уровня сосредоточенности. Позволив прервать себя на две минуты, ожидайте, что на возвращение к работе уйдет восемь минут.

Защищайте свое право на сосредоточенность

Чтобы свести снижение скорости к минимуму, попробуйте метод, описанный ниже. Если кто-то прерывает вас посреди выполнения задания, уделите мгновение подготовке к возвращению. Скажите прервавшему вас человеку: «Дай мне секунду, и я выслушаю тебя».

Затем делайте то, что необходимо: закончите предложение, добавьте колонку цифр, завершите телефонный разговор или поставьте метку в своих записях. После этого с улыбкой приветствуйте посетителя.

Живые голоса

Барт Денисон, руководитель операций в крупной компании, занимающейся производством программного обеспечения, контролирует дружеское общение так:

Я предпочитаю использовать список заданий в программе Outlook и календарь, чтобы наметить время работы над определенными задачами. Это позволяет окружающим видеть, что я над чем-то тружусь и меня нельзя беспокоить. Это также помогает мне оставаться сосредоточенным на результатах.

Если меня пытаются прерывать, я стараюсь прежде закончить мысль или дописать предложение и коротко наметить следующие шаги, чтобы потом было проще подхватить дело там, где я его бросил.

Итак, чье время важнее?

Незапланированный посетитель – это помеха вашим приоритетам. Давайте рассмотрим типичный пример.

На часах 14:45. Вы готовите презентацию, которую проведете через 15 минут. Коллега-менеджер просовывает голову в дверь и спрашивает:

– Есть минутка?

Ваша поза и мимика явно дают понять «не сейчас», он не смотрит на вас, потому что ему нужно получить решение по какому-то делу до 16:00. К тому же он знает, что к этому времени вы еще не вернетесь. Вы ощущаете легкую вспышку раздражения, поскольку вам не нравится, что этот парень почти обо всем спрашивает в последнюю минуту. Но вы смягчаетесь и говорите:

– Ну, хорошо, давай, только быстро. Я не могу опоздать на это собрание.

По мере того как он делится с вами своей проблемой, выясняется несколько вещей:

• это не важное дело;

• его нельзя считать срочным;

• коллега мог попросить совета уже несколько дней назад;

• более того, он мог принять это решение самостоятельно.

Стараясь не выглядеть рассерженным, вы начинаете быстро выкладывать варианты, а сами собираете материалы, телефон и ноутбук с вашей презентацией. Вы говорите, что коллега должен принять решение сам или подождать, пока у вас появится время для беседы, поскольку вы спешите на собрание и пытаетесь полностью сосредоточиться, вас ждут в кабинете для совещаний.

Пять способов управлять незапланированными визитами

1. Научитесь говорить тем, кто просит уделить «всего лишь минутку»: «Я уделю тебе пять минут при условии, что мы сможем в них уложиться. Иначе нам придется отложить это дело, если только ты не сможешь уладить его сам».

2. Если проситель выбирает первый вариант, то вы должны быть готовы прекратить обсуждение ровно через пять минут. Скажите: «Все. Время вышло. Мне нужно идти».

3. Прежде чем вы вообще начнете беседовать, вам может понадобиться ясно сказать «нет»: «Если бы я знал об этом вчера, то смог бы спланировать время на наш разговор. Сейчас просто нет времени. Извини, мне надо идти!»

4. Вы можете сказать: «Я должен закончить одно приоритетное задание. Можешь прийти позже?», после чего назначить точное время.

5. Хронически опаздывающему подчиненному или коллеге скажите: «Мы сможем поговорить, когда я вернусь в половине пятого. Договорись с подрядчиком об отсрочке. Возьми ответственность на себя, не перекладывай ее на меня».

Волнуетесь, что потеряете друзей?

Привычка делать уступки не принесет вам новых друзей и не повысит уважение, особенно к самому себе.

Человеческая комедия

Секретарь-референт работает в большом финансовом отделе и сообщает, что пара ее коллег, занимающих невысокие должности, имеют обыкновение оживленно махать ей, находясь вне ее стеклянной кабинки, даже когда она явно говорит по телефону или советуется со своим начальником.

Поэтому она изготовила несколько карточек с надписями, держала их у себя на столе и показывала им в ответ:

Но если вы не осмеливаетесь предоставить посетителей самим себе, потому что предвидите риски для проекта или компании, то вам придется вмешаться, даже если у вас очень мало времени.

ОСТОРОЖНО: вы попали в ловушку, как только спросили о том, что на уме у того, кто прервал вас. У вас есть возможность пойти по одному из ниже представленных четырех путей, в зависимости от ситуации. Но каждый из этих вариантов будет стоить вам хлопот.

1. Займитесь этим вопросом. Если решение вопроса не требует много времени или это по-настоящему экстренный случай, вы будете правы, занявшись этим прямо сейчас. Зачастую такие короткие перерывы на осуществление быстрых исправлений можно использовать для обучения ваших непосредственных подчиненных тому, как им в следующий раз помочь себе самостоятельно.

2. Направьте посетителя к правильному источнику.

3. Отложите проблему, спланировав другое место для встречи, потом можете заняться обучением/подготовкой.

4. Поручите прервавшему вас сотруднику разработать решение, после чего проведите его совместную проверку.

Во всех случаях вы приняли твердое решение, оставив самоуважение в неприкосновенности.

Как установить границы: возможные сценарии

А теперь давайте рассмотрим те фразы, которые защитят ваши границы, не лишив вас друзей. Поразмышляйте над приведенными ниже сценариями.

Сценарий № 1. Займитесь делом, на которое не уходит много времени (а также научите какому-либо навыку).

Непосредственный подчиненный, зашедший без предупреждения: Шеф, я только сегодня в обед заметил сроки по этой скидке. Извините, мне пришлось отложить это дело, потому что я был не уверен, как…

Вы: Садитесь быстрее, мы просмотрим цифры. Нам нужно получить эту скидку. Давайте я покажу вам, как это сделать. (Вы указываете на пункты, по которым нужно произвести подсчеты.)

Подчиненный: Я понял. Чтобы получить этот промежуточный итог, мы должны рассчитать текущий процент брака, а также учесть непроданные товары… и тогда взять скидку.