Ценные сотрудники - Лиз Уайзман

• Какие действия помогли вам с ними справиться?

• Какие стратегии и тактика могут помочь вам в текущей ситуации?

Сформулируйте препятствия как вызовы. Воспользуйтесь приемом «переверните помеху вверх дном», который практиковали стоики. Попросите человека выделить все «плохие» аспекты проблемы. Затем предложите перевернуть их вверх ногами, чтобы они стали новым источником чего-то позитивного, особенно личностного роста. Например, неразумные требования клиента дают возможность научиться контролировать спектр задач[184].

Определите ЧСВ. Вместо того чтобы давать подробные инструкции, позаботьтесь о том, чтобы люди понимали фундаментальную работу, которую нужно выполнить. Делегируя полномочия, четко проговорите три аспекта успеха, а именно: 1) стандарт результативности: как выглядит отличная работа; 2) финишная черта: как выглядит завершенная работа; 3) границы: что в работу не входит.

Сосредоточьтесь на финишной черте. «Отличные менеджеры обеспечивают отличное завершение работы: они напоминают сотрудникам не спускать глаз с приза и при этом достаточно осторожны, чтобы воздержаться от чрезмерных похвал и наград за достижение промежуточных результатов», — считает Хейди Грант. Поощрять людей важно, но, чтобы команда сохранила мотивацию, придержите дифирамбы до момента, когда задача будет хорошо и полностью выполнена.

Уйдите с дороги. Когда сотрудникам трудно пересечь финишную черту, менеджеры склонны вмешиваться и прилагать силы, чтобы помочь преодолеть препятствие. Однако есть более легкий способ. Организационный психолог Курт Левин указывает, что более крупной победы часто можно достичь, убирая сдерживающие силы. Людям обычно больше всего мешает как раз лишнее вмешательство руководства: избыток указаний, информации, обратной связи. Вместо того чтобы помогать двигаться вперед, попробуйте просто не мешаться под ногами: может оказаться, что ваши сотрудники будут идти быстрее и зайдут дальше.

Прием 4: спрашивайте и корректируйте

Формируйте доверие. Если лидер выражает доверие членам своей команды, это укрепляет их уверенность в себе, повышает способность учиться и адаптироваться и открывает путь к взаимным отзывам. Поищите способы выражать каждую из перечисленных ниже форм доверия не только словами, но и поручая людям ответственные задачи.

• Я верю вам — я доверяю вашей порядочности.

• Я верю в вас — я доверяю вашим способностям и умению учиться.

• Я верю, что вы учитываете мои интересы, — я доверяю вашим намерениям.

• Я верю, что вы справитесь, — я верю, что вы можете учиться и адаптироваться.

Обеспечивайте обратную связь. Давать содержательные отзывы — существенный элемент работы лидера. Чтобы людям было легче получать обратную связь, относитесь к ней как к полезной информации, которая нужна для того, чтобы хорошо выполнить задачу, а не как к оценке личной результативности, которая содержит в себе либо критику, либо похвалу. Как пишет в своей книге «Радикальная прямота» Ким Скотт, если человек, с которым вы разговариваете, знает, что он вам небезразличен, можно поднимать трудные вопросы. Высказывайтесь прямо: радикально откровенные отзывы лучше всего. Вот советы из этой книги, которые помогут сделать обратную связь искренней и полезной[185].

• Четко покажите, как вы собираетесь помочь, и заявите, что хотите быть полезны.

• Точно сообщите, что вам требуется и что не срабатывает.

• Стройте доверительные отношения, добросовестно создавая стабильную последовательность действий и регулярно уделяя некоторое время личному общению с каждым из ваших прямых подчиненных.

• Просите вас критиковать, прежде чем критиковать — хвалите.

• То, как вы просите и воспринимаете критику, очень влияет на формирование и разрушение доверия.

Возвращайте уверенность. Однажды потерянную уверенность в себе бывает непросто обрести вновь. Несколько лет назад мы с мамой вместе работали над одним проектом. В один особенно трудный момент ее уверенность пошатнулась, и она начала колебаться при принятии решений. Конечно, я знала, какая она способная и что она сможет справиться. Я попросила ее исправиться и подчеркнула, что верю в нее и знаю, что она может быть успешной. Она оценила мою попытку, но сказала: «Ты не можешь дать мне уверенность. Только я сама могу». Это действительно так. Нельзя подарить уверенность, однако можно создать условия, в которых люди поверят в собственные силы. Для создания паттерна успеха можно изменить спектр работы так, чтобы получить серию побед.

1. Начинайте с небольших блоков конкретных задач, которые легко выполнить.

2. Отмечайте победы, но не переусердствуйте.

3. Добавляйте ряды более сложных блоков.

4. Продолжайте наращивать спектр и сложность до тех пор, пока человек не обретет уверенность, соответствующую размеру и сложности задания, которое его ждет.

Прием 5: облегчайте работу

Приглашайте других. Уверенность в себе или относительно привилегированное положение можно использовать для того, чтобы другие ощутили свою вовлеченность. Именно наша уникальность может пробиться сквозь стереотипы и открыть другим путь к этому ощущению. Согласно статье в Harvard Business Review лидеры и сотрудники, которые ведут себя как союзники и лишены предрассудков, не только повышают инклюзивность, но и служат буфером, защищающим от исключающего поведения[186]. Лидеры могут помочь сотрудникам увидеть, что они важны для коллектива, публично обсуждая врожденный дар каждого из них. Сосредоточьтесь на ком-нибудь и предложите людям рассказать, что они считают талантом этого человека.

Отмечайте содействие. Если вы хотите, чтобы члены команды активно помогали друг другу, делайте героями тех, кто дает «голевой пас». Так что не просто признавайте заслуги людей, которые забивают голы (например, заключают крупные сделки или выпускают новые продукты), а отмечайте тех, кто подводит их к успеху.

Не терпите проблемное поведение. «Культуру любой организации определяет наихудшее поведение, которое лидер готов терпеть», — писали Стив Грунерт и Тодд Уитакер[187]. Закрывая глаза на поступки, которые дорого обходятся, вы как руководитель способствуете распространению такого подхода по всему коллективу. Если вам нужна неприхотливая команда, определите, что значит «с ними легко работается», после чего начните бороться и корректировать проблемное поведение. Не надо потакать тем, кто жалуется вам на своих коллег; попросите решить вопросы с другой стороной напрямую. Если кто-то послал вам бессвязное письмо, попросите написать еще раз и понятно. Если кто-то делает длинные, многословные презентации, попросите начинать с ключевых пунктов и сообщать подробности только по просьбе. Если кто-то любит доминировать на совещаниях, попросите его «придержать фишки» и дать высказаться коллегам.

Приемы вдохновляющего лидерства

1. Давайте контрольный пакет голосов. Чтобы человек почувствовал полную ответственность, дайте ему полномочия — 51% голосов по данному проекту или вопросу.

2. Возвращайте ответственность. Когда кто-то пришел к вам с вопросом, который он в состоянии решить сам, играйте роль тренера, а не помощника. Если просьба обоснованная, вмешайтесь, однако не забудьте вернуть ответственность обратно.

3. Говорите о своих ошибках. Если вы признаёте ошибки, которые совершили, и рассказываете, чему вас научили другие, людям будет проще признавать собственные ошибки и учиться