Ценные сотрудники - Лиз Уайзман

Робин Райт и другие. Главного героя, по имени которого фильм и получил название, играл Хэнкс. Эта история заставляет поверить, что возможно все. Филд, сыгравшая мать Форреста, сказала: «Жизнь нужна для того, чтобы жить. А для этого нужно просто протянуть руку и схватить ее»[179]. Фильм понравился не всем: зрители резко расходятся в оценках. Однако художественная команда, которая над ним работала, была ничуть не разделена.

Что будет, если каждый в команде начнет работать над единой повесткой, применяя при этом свой врожденный дар на самых важных направлениях? Люди почувствуют, что их ценят, будут готовы браться за новые вызовы, проявлять инициативу и возглавлять процесс или идти за тем, кто его возглавляет. Они станут делать отличную работу, и атмосфера для этого будет самая подходящая. Когда талантливые люди работают над одной и той же повесткой и вносят полноценный вклад в общее дело, происходит волшебство.

Схемы игры для тренера

В этом разделе описаны тренерские приемы, которые помогут вашей команде усвоить привычки ценных сотрудников. Первый раздел построен согласно пяти практикам ценных сотрудников и содержит советы, позволяющие руководить инклюзивно и добиваться максимального вклада и воздействия команды, в том числе при удаленной работе.

Прием 1: делайте нужную работу

Повышайте значимость работы. Методика подстраивания рабочих обязанностей поощряет сотрудников формировать свою роль, однако ее можно использовать и для того, чтобы помочь им переформулировать свою деятельность и связать ее с более высокой целью[180]. Для того чтобы помочь членам команды выработать установку служения, можно использовать следующие вопросы.

• Кому полезна ваша работа?

• Если вы ее не сделаете, как это отразится на жизни и деятельности этих людей?

• Какую именно пользу они получают? Как это приносит пользу сообществу в целом?

Вы можете найти дополнительную информацию по этой теме в статье Эми Вжесьневски[181] и книге Тома Рата Life’s Great Question («Главный жизненный вопрос»)[182].

Показывайте ценности. Определите одну из своих ценностей как лидера или одну из культурных ценностей организации, которая для вас особенно важна (например, прозрачность), и возведите ее в ранг святыни, за которую вы готовы сражаться. Объясните окружающим, почему она имеет такое значение для вас и бизнеса (например: «Чтобы принимать здравые решения, нам нужны твердые факты»).

Давайте контекст. Напомните, как текущая работа или беседа вписываются в более крупные задачи. Объясните, чем вы в данный момент занимаетесь и почему это важно. Считайте это эквивалентом отметки «Вы здесь» на карте маршрутов.

Делитесь повесткой. Вместо того чтобы говорить людям, что делать, опишите самые важные результаты: 1) как выглядит успех; 2) как выглядит завершенная работа; 3) что не входит в обязанности.

Замечайте возможности. Знать, что возможно теоретически, — это как уметь узнавать птиц в справочнике: прикольно, но бесполезно. Помогайте другим замечать важные шансы подобно опытному орнитологу, который учит определять птиц в дикой природе, в движении, не на виду. Показывайте ЧСВ в реальном времени и помогайте людям видеть, что сейчас важно.

Выдавайте разрешение. Чтобы сотрудники не ограничивались формальными должностными обязанностями, придайте им уверенность официальным разрешением. Это как отметиться и зарегистрировать маршрут, прежде чем отправиться в опасный одиночный поход. Согласуйте: 1) пункт назначения; 2) элементы основной работы, которые нужно продолжать делать хорошо. Чтобы подтолкнуть человека проявить инициативу и взять на себя роль лидера, объясните, что его уникальные способности и точка зрения будут особенно полезны в этом вопросе, что на задаче буквально «написано его имя».

Прием 2: возглавляйте, уступайте

Сосредоточивайтесь на том, что человек контролирует. Чтобы укрепить в людях уверенность, что они способны улучшить ситуацию, помогите им увидеть, на что они уже сейчас полностью или частично влияют. В неприятной или сложной ситуации станьте коучем и задайте, например, такие вопросы.

• Что вы в этой ситуации можете контролировать?

• Что вам неподвластно?

• Где у вас нет полного контроля, но есть влияние?

• Как лучше всего повлиять на ситуацию?

Кроме того, менеджеры могут дать пример подобной установки на совещаниях. Позаботьтесь о том, чтобы обсуждение было посвящено решениям, которые доступны команде, а не скатывалось в жалобы и обвинения.

Поощряйте выбор. Поощряйте в вашей команде дух добровольчества: позволяйте сотрудникам вызываться работать над проектами, которые возглавляют другие, без официального и даже неофициального назначения. Возможность выбирать, где будет лучше внести вклад, усилит в них готовность возглавлять процесс и вовлекать других.

Давайте команде полномочия. Однажды я с еще тремя пассажирами летела на очень маленьком самолете между двумя отдаленными островами в Центральной Америке. Перед взлетом единственный пилот обернулся к нам и провел обязательный инструктаж по технике безопасности, по-деловому добавив: «Если во время полета заметите что-то необычное и тревожное, пожалуйста, сообщите мне». Мы рассмеялись, но он был серьезен. Тут до нас дошло, что нас только что назначили вторыми пилотами. После этого мы были очень бдительны. Вы тоже можете повысить ответственность своих сотрудников. Дайте им знать, что нужно высматривать проблемы, быть готовыми проявить инициативу и, может быть, при необходимости даже провести «гражданское задержание».

Расширяйте список приглашенных. Когда Алан Мулалли был генеральным директором Ford Motor Company, ему пришлось возглавить крупную реформу: автопроизводитель переживал в то время сложный период. Он попросил всех старших руководителей приглашать на ключевые совещания нижестоящих менеджеров и сотрудников. Присутствие наблюдателей способствовало полной прозрачности и хорошему лидерскому поведению в руководящей команде, а также помогло создать на других уровнях лидеров, понимавших деловую повестку. Попробуйте расширить список гостей и подключить к важнейшим дискуссиям сотрудников нижнего звена. Даже если во время совещания они будут просто тихо наблюдать, то получат новый взгляд на ситуацию и позже смогут действовать как лидеры, а не как очевидцы происходящего.

Обеспечивайте иммунитет инициаторам. Человек, взявший на себя инициативу, неизбежно будет совершать ошибки, нарушать какие-то мелкие правила и просто делать что-нибудь не так, как сделали бы вы. Если вы начнете критиковать, это может улучшить результат, но, вероятно, отобьет охоту проявлять инициативу. Иногда стоит отдать приоритет прогрессу, а не совершенству и закрыть глаза на мелкие недочеты людей, которые взяли на себя ответственность и движутся в правильном направлении.

Прием 3: доводите начатое до конца

Вспомните моменты стойкости в прошлом. Исследования показывают, что опыт преодоления препятствий — в детстве, в личной жизни, на работе — помогает человеку проявлять упорство в дальнейшем[183]. Вы можете помочь людям эффективно справляться с новыми вызовами, побудив их вспомнить эти ситуации и подумать о том, как применить прошлые подходы к текущим проблемам. Чтобы включить у них «мышечную память», задайте, например, такие вопросы.