Психология переговоров. Как добиться большего - Томас Лис

Эмоции передаются от человека к человеку, как правило, через подсознательное подражание мимике, жестам, речевым моделям и тону голоса окружающих. Если радостное выражение лица способно сделать человека более привлекательным и повлиять на дальнейшее поведение собеседника, то успех таких людей, как Джо Джирард, в значительной степени основывается на их умении заражать окружающих приподнятым расположением духа и дружественным к ним отношением. Заражать так, что даже самые циничные партнеры не замечают, как это происходит. Иными словами, выражая положительные эмоции, вы передаете свой позитивный настрой собеседникам. Обратное тоже верно. Если вы выражаете гнев, окружающие тоже поддаются ему.

Самое удивительное, что заражение работает во все стороны, в том числе и вовнутрь. Если вы намеренно изображаете гнев, то постепенно начинаете сердиться. Вот так вы приводите себя в состояние гнева. Если вспомнить то, что мы говорили о когнитивных усилиях, необходимых для выражения эмоций, которых вы в самом деле не испытываете, то можно заключить, что постепенно эти усилия будут становиться все менее эффективными, так как изображаемое эмоциональное состояние все больше будет соответствовать переживаемому. Для поддержания разности этих двух состояний требуется постоянно сохранять бдительность, иными словами, непрерывно и строго себя контролировать.

Итак, мы выяснили, что выражение эмоций, особенно негативных, оказывает влияние и на вас, и на партнера. Интересно, есть ли у этого механизма какие-нибудь альтернативы? И что лучше – выражать гнев или бросаться угрозами? С психологической точки зрения (в отличие от экономической, о которой мы говорили в главе 9) сравнение эффекта от угрозы и от выражения гнева оказывается в пользу первого: угроза эффективнее гнева. Но реализация угроз может быть затруднительной, а у гнева есть свои преимущества. Иными словами, угрозы и гнев сопряжены с различными издержками и приносят разные выгоды, поэтому их применение должно осуществляться только после очень тщательного обдумывания.

Резюме

Когда дело доходит до оценки воздействия эмоций на поведение переговорщиков, многие широко распространенные умозаключения и советы не выдерживают научной проверки на достоверность. Поэтому, вместо того чтобы руководствоваться своим чутьем или эмоциями, в ходе переговоров лучше держите в уме следующие факты и рекомендации:

• Исследования доказывают: вместо того чтобы подавлять чувства и стараться сохранять бесстрастное выражение лица, лучше попытаться переоценить свои эмоции. Иными словами, если вы считаете, что вам грозит эмоциональная вспышка, лучше попробуйте переосмыслить ситуацию до того, как вами овладеют страсти. Подавлять чувства приходится в том случае, когда вы уже их переживаете; следовательно, эту стратегию следует считать менее эффективной в условиях переговоров, чем стратегию переоценки, и на то есть две причины. Во-первых, подавление эмоций может сделать вас неспособным к разрешению проблем и, во-вторых, привести партнера в состояние аффекта. В отличие от подавления, переоценка производится до того, как возникла эмоция, и фокусируется главным образом на осмыслении ситуации и той информации, которая может быть извлечена из эмоциональной реакции партнера на нее. Например, вы можете попытаться подавить в себе эмоциональное решение обострить конфликт в ответ на угрозы партнера, брошенные в ходе переговоров. Но есть и другой вариант. Вы можете действовать упреждающе, а точнее, посмотреть на угрозы как на информацию о том, чем именно партнер особо дорожит, и использовать полученные сведения для корректировки своих следующих предложений.

• Мудрые переговорщики способны использовать эмоциональные ответы или состояния как еще один источник информации о своих собственных предпочтениях, а также об относительной важности различных вариантов решения проблем. Более того, эмоции, которые усиливают неопределенность и неуверенность, в конечном счете улучшают процесс создания ценности. Другие эмоциональные состояния, такие как гнев, тоже могут содействовать притязанию на ценность. Просто нужно уметь пользоваться и теми, и другими.

• Будьте чуткими к эмоциональному состоянию партнера и бдительными к тому воздействию, которое оно может оказать на ваши собственные чувства. Выражая положительные эмоции, вы можете заразить ими партнера, вызвать в нем готовность сотрудничать, убедить его согласиться с вашим предложением и воспринимать вас и ситуацию в более позитивном свете.

• Доказано, что положительные эмоции способствуют поиску приемлемых для обеих сторон решений, однако считается, что они снижают эффективность притязания на ценность. Поэтому вам следует подумать о тактическом выражении эмоций, которых вы на самом деле не испытываете. Например, вы можете захотеть поддержать партнера на ранних этапах переговоров, демонстрируя позитивный настрой. На более поздних же стадиях вы можете счесть уместным выражение такой негативной эмоции, как гнев, чтобы продемонстрировать жесткость и усилить свою способность притязать на ценность.

Эмоциональные реакции партнера предоставляют переговорщику ценную информацию, без которой ему было бы сложнее ориентироваться в ситуации. Однако необходимо отдавать себе ясный отчет в том, какое влияние эмоции – и собственные, и собеседника – оказывают на вашу способность создавать ценность и притязать на нее. Чувства могут служить и источником сведений, и мощным магнитом, отвлекающим ваше внимание и когнитивные усилия от удовлетворения важных требований переговорного взаимодействия.

Глава 11

Сила

Что делать, если она у вас есть, если ее нет, и как себе ее придать

Если бы во время важных переговоров у вас было право на исполнение трех желаний, вполне возможно, что одним из них было бы желание получить силовое преимущество перед партнером. В главе 2 мы говорили о том, что альтернативы – это мощный источник силы в переговорах, так как они дают вам возможность встать и уйти. В этой главе мы сфокусируемся на том эффекте, который сила оказывает на ваши мысли, чувства и выбор стратегии, независимо от того, что именно является источником этой силы – ваш персональный статус, статус вашей организации, имеющиеся у вас альтернативы или полномочия контролировать ценные ресурсы.

Позицию силы обычно определяют как состояние обратное зависимости{123}. Иными словами, вы находитесь в более сильной позиции тогда, когда в меньшей степени зависите от других (или другие, скажем, ваши партнеры, в большей степени зависят от вас) при использовании ценных ресурсов. Например, чем лучше ваши альтернативы, тем в меньшей степени вы зависите от того, будет заключена сделка или нет.