Визуализируй это! Как использовать графику, стикеры и интеллект-карты для командной работы - Дэвид Сиббет

Когда графическая заготовка для стратегического плана была готова, команда китайских менеджеров легко разработала план действий. Четыре менеджера встали у лекционного плаката и высказали свои предложения, внесли какие-то изменения, и приблизительно через час у них на руках был черновой план, имевший вполне глубоко проработанную структуру.

Порой организации используют компьютерные программы для создания планов. Однако, если вы используете метод визуализации коллективного интеллекта, работая с группой, люди будут относиться к созданной вами финальной версии плана как результату своих усилий. Но если лидер команды создает план в одиночку при помощи компьютерной программы, ему придется потратить немало сил, чтобы убедить всех членов команды в преимуществе созданного плана; в противном случае ему придется ограничиться отговоркой вроде «поверьте мне на слово».

Подобные диаграммы иллюстрируют ход выполнения работ по проекту, указывая начальные и конечные точки заданий. Это стандартный инструмент менеджера по проектам.

Визуальные инструменты для иллюстрации хода работ

Стандартный графический формат для управления проектом – так называемая диаграмма Ганта – по сути представляет собой план действий без очевидной метафоры. Выглядит она как простая матрица, демонстрирующая задачи, распределенные по временной шкале, их начальные и конечные точки, и некоторую дополнительную информацию. Стандартные графики есть в компьютерных программах управления проектами. Они очень помогают детально проработать все, что предстоит сделать; но, если вы не менеджер данного проекта, вид их повергнет вас в недоумение. Однако их также можно использовать, чтобы показать ход выполнения работ, высылая сотрудникам копии, где будут подчеркнуты пройденные стадии.

В дополнение к дисплею с карточками проектов в компании Industrial Light & Magic работал координатор проектов. В офисе висела небольшая диаграмма Ганта с цветными столбиками, обозначавшими пять или шесть фаз работ по проекту, которые можно было предвидеть заранее. Все это располагалось на магнитной доске, демонстрировавшей два месяца работ фаза за фазой. Координатор проектов мог взять один, два или три магнитика и с их помощью показать, сколько времени может занять та или иная фаза. Диаграмму обновляли еженедельно, на что уходило немало времени, зато каждый сотрудник мог в любой момент понять, на какой стадии находится его проект.

У нас в The Grove в офисе висит большая доска-матрица, на которой можно писать маркерами; на ней записали проекты и дела на каждый день. Диаграмма построена на недельной основе, и ее можно рисовать заново каждую неделю.

Отчет об успехах выступает хорошим мотивирующим началом. Эту диаграмму нарисовал наш школьный учитель, когда я учился в шестом классе, чтобы мы больше читали.

Термометры и приборные панели

Организаторы кампаний используют визуальные инструменты, чтобы показать результаты своей деятельности: например, будет подниматься столбик термометра или двигаться стрелка циферблата, что говорит о прогрессе. Помню, когда я учился в шестом классе, учитель повесил на стену схему Солнечной системы, и у каждого ученика был свой космический корабль, на котором он мог долететь до той или иной планеты, в зависимости от того, сколько книг прочитал. Меня это очень занимало, и я решил добраться до Юпитера. (И это мне удалось!)

Решение проблем методом визуализации коллективного интеллекта и всеобщее управление качеством

Об использовании визуальных инструментов в решении проблем речь шла в главе 10, но здесь мне хотелось бы рассказать о компании Procter & Gamble. Эта история прекрасно иллюстрирует эффективность использования визуализации во всеобщем управлении качеством – в одной из тех областей, где решение проблем выступает неотъемлемой частью процесса. В 1980-х гг. компания P&G осуществила крупные инвестиции в процессы всеобщего управления качеством. Они реализовали идеи американского эксперта по статистике Эдвардса Деминга, которого называют отцом движения за тотальное качество. Он придерживался следующих взглядов: если рассматривать процессы в целом, а не только функциональность, вы сможете повысить их эффективность. В P&G решили провести курс обучения общим принципам всеобщего управления качеством, включая практический курс, посвященный инструментам повышения качества, который был призван облегчить работу группы над решением проблем в отношении постоянного совершенствования производственного процесса. Вместе с командой сотрудников я проработал материалы по курсу и обнаружил, что 80 % из них – визуализационные стратегии! Ниже я привожу наиболее запомнившиеся.

• Проверка частоты возникающих проблем. Подсчитайте частоту, с которой возникают те или иные проблемы, и поставьте данные на диаграмме.

• Скатерограммы. Возьмите независимую переменную и отметьте случаи ее возникновения на шкале с зависимой переменной, подобно тому, как измеряют промежуток времени между извержениями гейзера.

• Диаграммы Парето. Представьте частоту возникновения проблем визуально, чтобы показать, какая из них возникает чаще всего. Относительно нее укажите частоту возникновения остальных проблем в процентах. Такой анализ показывает соотношения 80 к 20, т. е. 20 % ситуаций дают 80 % проблем.

• Диаграмма причинно-следственных связей, или «рыбий скелет». Я уже описывал эту диаграмму: проблему помещали в «голову» рыбы, а «кости» были ее источником.

• Гистограммы. Проиллюстрируйте частоту различных событий в соответствии со стандартными интервалами времени.

• Технологические схемы. Создайте график, показывающий процесс от начала до конца, чтобы на нем в ромбах были отмечены точки, в которых необходимо делать выбор.

• Контрольный график. Постройте график статистической изменчивости эффективности того или иного процесса по отношению к среднему показателю.

Практика всеобщего управления качеством подразумевает проведение изрядного количества измерений и статистических оценок, но эти данные остаются малоощутимыми величинами, пока вы не визуализируете их и ваши команды не увидят их как часть целого. Сотрудники компании P&G считали, что, метафорически говоря, Деминг просил людей прекратить смотреть на ситуацию сквозь замочную скважину, а постараться увидеть весь процесс в целом. Рабочий коллектив должен был проанализировать и визуализировать работу – в этом заключалась основная идея подхода.