Глубокие интервью Сергея Белановского. Том 2. Производственные интервью: попытка реорганизации (реформирования) производства на судоремонтном заводе, Владивосток, 1985-1988, 2006 годы - Белановский Сергей Александрович

Все управление высокого ранга на крупном предприятии испытывают глубочайший комплекс неполноценности и неуверенности в себе. Они чувствуют, что на них глядят тысячи людей (на нашем заводе, к примеру, их 5,5 тысяч человек). На них накладывается высочайшая ответственность за все происходящее, хотя на самом деле они такие же люли, как все.

Теперь о начальниках цехов. Здесь все то же самое, что и с вышестоящими руководителями, только еще труднее, потому что начальники цехов находятся ближе к рабочим. Начальники цехов испытывают очень сильное давление снизу. Директору в этом отношении работать легче, потому что рабочий, если начать на него давить, пошлет начальника цеха к чертовой матери. На уровне директор – начальник цеха препирательства, конечно, тоже возникают, но прямого неповиновения даже явно неправильным решениям директора не тикает.

Относительно мастеров. Это самый нижний слои управления. Публика здесь очень разношерстная из-за того, что у мастеров установлена несуразно низкая заработная плата. Правда, в последнее время правительство сделали некоторые шаги для исправления этого положения, введены надбавки, сняты ограничения на размер премии и т.п. Мастерам можно теперь платить хоть 400%, премии из ФМП, было бы из чего эти деньги выплачивать. Итак, кадровый состав мастеров очень разношерстный. Наиболее жизнеспособной является в составе мастеров категория «практиков» (работников, не имеющих высшего образования). Авторитет мастера в значительной мере держится на том, что он должен быть не менее компетентен, чем бригадир. Вторую многочисленную группу мастеров составляют молодые специалисты, которые закончили ВУЗ, имеют хорошую теоретическую базу, но эту базу не к чему приложить в нашем производственном «бардаке».

Эти мальчики не знают к тому же никакой экономики. Мастера-практики эту экономику как-то стихийно освоили, а молодые специалисты вообще никак. И когда такие мальчики попадают в наш реальный производственный процесс, то единственным их желанием становится отработать как-нибудь положенные 3 года и уйти. Уйти с завода или забиться в какой-нибудь технический, технологический, конструкторский или иной отдел, где нет реальной ответственности.

Это мы говорили о линейных руководителях. Теперь специалисты в отделах, так называемые функционалы. Это интересная публика, не отвечающая практически ни за что. Если несчастный линейный персонал отвечает за все, за что в принципе можно отвечать, то есть за выполнение всех плановых показателей, технику безопасности, текучесть кадров, за то, что кто-то напился и спьяну получил травму и так далее, то функционалы не отвечают ни за что. Они имеют какую-то особую сволочную психологию. А.Пригарин написал по этому поводу отличную статью, где сказано, что специалисты-функционалы должны создавать условия для работы линейных руководителей и рабочих. Именно создавать условия, а не командовать ими и не диктовать им своих условий. Реально же функционалы присваивают себе полномочия командиров, причем цеха в этой ситуации можно сравнить с батальоном солдат, которыми командует не один офицер, а целая рота командиров, которые к тому же не желают координировать спои действия друг с другом у всех функционалов существует очень узкая специализация. Это как в анекдоте про больницу, когда один врач отвечает за сердце, другой за печень, третий еще за что-то, а в итоге больной умирает сам по себе. Очень похоже действуют функционалы на предприятии. Поскольку у работника функциональной службы есть определенный показатель, за который он отвечает, то его и интересует выполнение работы только по этому показателю, либо он создает видимость, что приложены все усилия для того, чтобы данный показатель был выполнен. Продемонстрировать эту видимость ему нужно не нижестоящей инстанции, поскольку она фактически подчинена ему, по крайней мере, функционально; ему нужно продемонстрировать видимость активной работы по отношению к вышестоящей инстанции. С этой целью он выпускает огромное число бумаг, в которых доказывается, что он сделал все, что мог. У каждого функционала есть свой показатель, а все остальное его абсолютно не волнует. Вот конкретный пример. Начальник отдела труда и заработной платы, это сильный и знающий человек, очень нужный заводу, я действительно его уважаю. Но при всем моем уважении к нему мы с ним примерно раз в месяц жестоко ругаемся, высказывая при этом такую ненависть друг к другу, что ее просто невозможно передать. К примеру, я говорю ему, что нельзя доводить цеху такие затраты тарифного фонда зарплаты на один сметный час, потому что цех в этом случае останется без рабочих. В ответ он мне прямо заявляет: «А я плевал на твоих рабочих, зато у меня не будет перерасхода фонда заработной платы. За рабочих должны отвечать отдел кадров и начальники цехом, вот пусть они и отвечают», когда я говорю ему, что не будет плана по объему производства, он отсылает меня рассказать об этом начальнику производственного отдела, потому что сам он отвечает только за перерасход фонда заработной платы и за процент выполнения норм. Точно такие же разговоры возникают и в других отделах. К примеру, я прихожу к начальнику производственного отдела и говорю, что часть цехов он недогрузил, в них будут простои, а часть перегрузил, там будут выходить из положения за счет сверхурочных. Таким образом он запланировал перерасход фонда заработной платы, потому что в первом случае придется доплачивать за простой до среднесдельного заработка, а во втором выплачивать сверхурочные. В ответ я слышу: «Ты иди расскажи это начальнику ОТЗ, а мое дело выполнять план. Пусть он пересматривает нормы или делает что-то, и вообще делай, что хочешь». Надо еще учесть, что в ситуации, когда эта публика (функционалы) тянет каждый в свою сторону, директор не является глубоким специалистом ни в одном из этих вопросов. Прежде всего, директор не знает экономики, потому что стандартная карьера директора выглядит следующим образом: сначала мастер, затем начальник участка, затем начальник планово-диспетчерского бюро цеха, далее начальник цеха, начальник планово-диспетчерского отдела, главный инженер и, наконец, директор, то есть вся линия продвижения является чисто технической. Директор, выслушивая разноречивые мнения этих замечательных специалистов (они постоянно дают ему какие-то бумаги, расчеты, что-то втолковывают), оказывается не в состоянии вникнуть в суть рассматриваемых вопросов. Он не имеет ни времени, ни квалификации для того, чтобы разобраться во всех этих сложнейших вопросах. В конечном итоге его запутывают до такой степени, что он начинает принимать решения полевым порядком, и сам же потом оказывается во всем виноват. Можно еще как-то понять, когда так ведут себя начальники отделов (каждый тянет на себя), но таким же сволочным образом ведут себя и первые заместители директора Главный инженер отвечает за новую технику, и вопросы выполнения плана его не волнуют. Заместитель директора по производству отвечает за выпуск судов, и ему наплевать на главного экономиста, у которого не сходятся себестоимость и фонд заработной платы. Никто из них, кроме директора, не отвечает за работу завода в целом. Линейный персонал (директор, начальник цеха, мастер) отвечает за результаты по всем параметрам. Только главный инженер, которым иногда подменяет директора, имеет до некоторой степени директорскую психологию (чувство ответственности за все), но этим свойством он обладает далеко не в полном объеме. В первую очередь его занимают все-таки вопросы выполнения плана по новой технике, вопросы техники безопасности (за нарушения этих правил его могут освободить от должности и даже завести уголовное дело). И если при этом цеха не выполняют план по своей основной деятельности, то это уже не его вопрос. По всем этим причинам положение директора на заводе является крайне драматическим. Вот назначен новый директор. Он получает завод, как правило, в разваленном состоянии. Его предшественника, как правило, снимают, а то еще и отправляют в «места не столь отдаленные». Вот в такой ситуации он получает завод и в течение первого года по неписанным правилам имеет право требовать себе какие-либо послабления. Но трагедия его состоит в том, что он не знает, что требовать, поэтому они всегда просят две веши: снизить план и увеличить фонд зарплаты Больше они практически никогда ничего не просят, разве что некоторые могут попросить еще проведения реконструкции.