Стратегическое управление персоналом. Краткий курс - Елена Колетвинова

• сегмент может стать привлекательным для конкурентов, способных преодолеть входные барьеры;

• сегмент может исчезнуть;

• потребности покупателей в данном сегменте могут распространиться на весь рынок.

По характеру действий в рамках стратегического управления можно различить наступательные и оборонительные стратегии26.

Наступательная стратегия – активная деятельность компании по завоеванию рынка. Она включает в себя следующие мероприятия:

• действия, направленные на использование слабостей конкурента (например, более низкое качество товара, высокая цена, экономия на рекламе и продвижении товара и т. д.);

• одновременное наступление на нескольких фронтах (например, снижение цены, выпуск новой продукции и открытие собственного магазина);

• захват незанятых пространств (новые регионы, группы потребителей, рыночные сегменты);

• партизанская война (интенсивная краткосрочная активность с целью сорвать планы конкурента);

• упреждающие удары (продвижение бренда, наращивание производственных мощностей, поиск выгодных каналов сбыта).

Оборонительная стратегия – деятельность организации по защите конкурентных преимуществ, которая включает в себя выявление и устранение слабых сторон, а также демонстрацию готовности компании к ответным действиям в случае атаки. Для успешного развития бизнеса организации должны применять одновременно оба вида стратегий.

Все вышеперечисленные стратегии относятся к отдельным бизнес-единицам, однако помимо организаций, занимающихся одним видом деятельности, существуют корпорации, которые развивают свой бизнес в различных отраслях экономики. Такие корпорации называются диверсифицированными корпорациями, а стратегии, которые они используют, – стратегиями диверсификации.

Диверсификация в общем виде представляет собой расширение видов деятельности, включая деятельность в различных отраслях, новое производство, проникновение на новые рынки.

Существует несколько основных стратегий диверсификации27.

Стратегии вхождения в новую отрасль – поглощение другой компании, создание предприятия с нуля, организация совместного предприятия. Наиболее рискованным является создание предприятия «с нуля», поскольку организация должна выйти на новый рынок с ресурсами и технологиями, не уступающими конкурентам, а следовательно, может оказаться затратным. Поглощение и совместные предприятия в этом случае являются менее рискованными стратегиями, поскольку организация получает уже готовую базу для развития бизнеса.

Стратегии диверсификации в родственные отрасли основаны на так называемом стратегическом соответствии, когда бизнес корпорации в одной отрасли имеет сходства или связь с другими отраслями. Например, производитель шоколада покупает предприятие по изготовлению кондитерских изделий (торты, пирожные). Стратегическое соответствие может быть определено по родственным технологиям (производитель обуви выпускает кожаные аксессуары); схожему опыту ведения бизнеса (ресторанное дело); методам поддержки основного направления деятельности (сеть магазинов парфюмерии и косметики выпускает собственную продукцию) и т. д. Выбор родственных отраслей существенно снижает риски и обеспечивает преодоление входных барьеров с меньшими затратами.

Стратегии диверсификации в неродственные отрасли применяются в ситуации, когда компания имеет возможность оценить и спрогнозировать привлекательность какой-либо отрасли применительно к собственному бизнесу. Как правило, стратегия осуществляется путем приобретения другой компании, с учетом ее цены (заниженная стоимость), возможности развития (необходимость инвестиций) и общего состояния дел в отрасли. Преимуществом данной стратегии является более грамотное управление рисками в случае успешной реализации стратегии. Недостатками стратегии является постоянный мониторинг отраслей, необходимость привлечения руководителей экстра-класса для управления предприятиями, высокий риск совершить ошибку при формировании корпоративного портфеля. Для того чтобы избежать ошибок, А. Томпсон и А. Стрикленд выделяют несколько основополагающих умений, которые требуются от руководства корпорации:

• умение внедряться в новые сферы деятельности, которые могут обеспечить быструю отдачу вложенного капитала;

• умение выторговывать хорошую цену за приобретаемые компании;

• умение продавать ранее приобретенные предприятия на самом пике их расцвета и получать из этого дополнительную надбавку к их цене;

• умение отвлекать финансовые средства корпорации из отраслей с неясными финансовыми перспективами и размещать их на тех направлениях, которые обещают быстрый рост прибыли и большую отдачу вложенного капитала;

• умение контролировать работу дочерних предприятий и способствовать грамотному руководству ими для повышения эффективности диверсификации.

Стратегии свертывания и ликвидации используются в ситуации, когда организация не видит дальнейшей возможности развития данного направления бизнеса. Для выбора данной стратегии следует оценить дальнейшую перспективу развития (затраты на спасение бизнеса больше, чем вероятная прибыль от подобных мероприятий) и выбрать оптимальный для себя способ уйти с рынка: путем ликвидации предприятия или его продажи, в случае, если находятся покупатели, заинтересованные в нем.

Стратегии реструктуризации, восстановления и экономии помогают диверсифицированной корпорации преодолеть кризис в случае ухудшения финансовых показателей. Реструктуризация подразумевает радикальный пересмотр корпоративного портфеля с ликвидацией невыгодных направлений бизнеса и добавлением перспективных. Стратегия восстановления используется в случае необходимости преодолеть трудности, возникающие у компании, которая приносит прибыль и в перспективе может снова стать эффективной. Стратегию экономии применяют в случае излишней диверсифицированности корпорации, когда незначительные направления бизнеса поглощают ресурсы, необходимые для поддержки ключевых направлений. Ситуацию в такой компании можно назвать «эффектом дырявого шланга». Решением проблемы является пересмотр и ликвидация малозначимых для компании направлений и перераспределение ресурсов в пользу активно развивающихся предприятий.

Стратегии транснациональной диверсификации приобрели особую значимость с развитием технологий, позволяющих компаниям выходить на мировой рынок. Преимуществами транснациональных стратегий является возможность использования выгодного курса валюты, специфики законодательства, экономической ситуации в том или ином регионе.

Для управления диверсифицированной компанией Бостонская консалтинговая группа в конце 1960-х гг. создала матрицу стратегического анализа, так называемую матрицу БКГ (рис. 8).

Рис. 8. Матрица БКГ

В основе матрицы лежит оценка бизнес-единиц по двум критериям: доля рынка и рост рынка, которая позволяет выделить четыре типа подразделений диверсифицированной корпорации.

«Звезды» – подразделения с высокой долей рынка и высоким ростом. Обеспечивают максимальный доход для корпорации, однако требуют значительных инвестиций для поддержки высокого роста.

«Дойные коровы» характеризуются высокой долей рынка при низких темпах развития рынка, приносят высокий доход, не нуждаются в значительных инвестициях, способны за счет перераспределения средств поддерживать «Звезд» и развивать «Вопросительные знаки».

«Вопросительные знаки» – подразделения с низкой долей рынка, но высоким ростом. Требуют вложений и оценки дальнейших перспектив, поскольку со временем могут стать как «Звездами», так и «Собаками».

«Собаки» – наименее перспективная часть подразделений корпорации, которая характеризуется низкой долей рынка и низким ростом. Это проблемные направления деятельности, которые требуют ликвидации.

Недостаток матрицы БКГ заключается в том, что она предлагает четыре крайние позиции без учета средних показателей, которые могут быть у предприятия. Матрица Маккинзи, созданная по заказу General Electric для оценки собственного бизнеса, частично устраняет это недостатки за счет имеющихся средних значений. В основе матрицы лежат показатели привлекательности отрасли и конкурентоспособности предприятия. Три варианта оценки: высокая, средняя и низкая формируют девять квадрантов – от наименее перспективных (низкая конкурентоспособность, низкая привлекательность отрасли) к наиболее перспективным (рис. 9).

Рис. 9. Матрица Маккинзи

Отдельно выделяют так называемую глобальную стратегию, т. е. стратегию, выходящую за рамки национального рынка. Глобальная стратегия также имеет ряд преимуществ и недостатков (табл. 10)28.