Стратегическое управление персоналом. Краткий курс - Елена Колетвинова

Стратегия во многом определяет эффективность предприятия, служит основой для решения важнейших проблем, является важнейшей составляющей конкурентоспособности. Только на основе верной стратегии предприятие может выжить в условиях конкуренции и получать необходимую прибыль, следовательно, деятельность по переходу к стратегически ориентированному управлению персоналом в условиях рыночных отношений должна являться приоритетной. Стратегическое управление персоналом в современном обществе становится частью идеологии построения любого производства, охватывая все стадии деятельности.

Одним из важнейших направлений стратегического управления персоналом является определение стратегических задач в области HR. Не существует единого мнения о том, что является стратегическими задачами управления персоналом, есть только общее представление о характере этих задач.

А. Я. Кибанов выделяет три направления работы в области стратегического управления персоналом:

1. Определение целей управления персоналом;

2. Формирование идеологии и принципов кадровой работы;

3. Определение условий для обеспечения баланса между экономической и социальной эффективностью использования трудовых ресурсов в организации7.

Е. С. Яхонтова представляет стратегическое управление персоналом в виде решения четырех основных задач:

1. Выработки философии управления персоналом, в которой отражается видение относительно роли персонала и базовых принципов управления им;

2. Долгосрочного планирования управления персоналом исходя из потребностей бизнеса и особенностей внешней ситуации, прежде всего ситуации на рынке труда;

3. Проектирования систем управления персоналом в полном соответствии с бизнес-целями и принципами управления;

4. Администрирования персонала для установления соответствия между стратегией бизнеса, политикой управления персоналом и ежедневной управленческой практикой менеджеров всех уровней организационной иерархии; создания и поддержания организационной среды, способствующей развитию человеческого капитала компании и ее конкурентных преимуществ8.

А. А. Хачатурян9 приводит различия между стратегическим, оперативным и текущим управлением персоналом (табл. 1).

Таблица 1

Задачи стратегического, оперативного и текущего управления персоналом

Р. Кристенсен10 определяет различия между тактической и стратегической работой с кадрами следующим образом: к тактическим задачам относится стандартная кадровая работа, необходимая для ежедневного выполнения работниками своих функций (табл. 2).

Таблица 2

Задачи тактической работы с кадрами

Стратегическими направлениями кадровой работы, по мнению Р. Кристенсена, являются следующие:

• активизация диалога с высшим руководством относительно ясности и адекватности стратегических перспектив;

• унификация системы поощрения в масштабах организации с целью постоянного повышения заботы о нуждах клиентов;

• переоценка и прогнозирование кадровых потребностей в свете новейших стратегий компании;

• реформирование рабочих процессов с целью устранения элементов, не добавляющих стоимость;

• разработка методики повышения квалификации с целью развития организационного потенциала;

• реформирование элементов организационной культуры.

М. Армстронг подразделяет стратегии управления человеческими ресурсами на две категории, в зависимости от масштаба решаемых задач: организационные и функциональные11. К организационным стратегиям он относит организационное развитие, управление организационной культурой, управление изменениями, развитие трудовых отношений. К функциональным стратегиям относятся обеспечение трудовыми ресурсами, управление эффективностью, развитие человеческих ресурсов, стратегия вознаграждения, управление трудовыми отношениями.

Тем не менее при некоторых различиях в определении задач существует общее понимание того, что составляет основу стратегического управления персоналом. Прежде всего, это согласование направлений и принципов работы с персоналом с основными бизнес-целями организации, разработка кадровой политики и формирование философии организации. Кроме того, стратегическими задачами в области управления персоналом являются организационное развитие и управление организационными изменениями, совершенствование организационной культуры. К вышеперечисленному также следует отнести управление знаниями в организации, поскольку знания являются стратегически важным фактором, определяющим успех бизнеса, и управление талантами – работой по привлечению, развитию и удержанию сотрудников, способных обеспечить дальнейшую конкурентоспособность компании на рынке.

Таким образом, стратегическое управление персоналом позволяет выйти за рамки выполнения привычных, рутинных кадровых функций и стать полноценной составляющей стратегического управления организацией.

II. Анализ внешней и внутренней среды организации

Современная организация является открытой системой, поскольку она взаимодействует с окружающим миром, получая необходимые ресурсы и предлагая конечный продукт или услугу. Это определяет ее зависимость от внешней среды. В то же время организация использует собственные ресурсы для производства товаров или услуг, и, следовательно, ее эффективность также зависит и от состояния дел внутри организации. Это определяет необходимость регулярной оценки факторов внешней и внутренней сред ы, влияющих на организацию в процессе реализации ее стратегических целей и задач.

Анализ внешней среды представляет собой процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к организации факторы, чтобы определить возможности и угрозы для фирмы12.

По типу воздействия внешней среды на организацию различают среду прямого воздействия (микросреду) и среду косвенного воздействия (макросреду). К факторам внешней среды прямого воздействия относятся отношения с поставщиками и потребителями, отношения с конкурентами, состояние рынка труда, законодательство, регулирующее деятельность организации. Данные факторы оказывают непосредственное влияние на деятельность предприятия и его стратегию. К факторам внешней среды косвенного воздействия относятся политические, экономические, социальные, культурные, технологические, которые также могут оказать влияние на выбор и реализацию стратегии организации. Для изучения факторов внешней среды используются различные модели и способы.

Модель пяти сил конкуренции М. Портера13 позволяет оценить конкурентоспособность предприятия с точки зрения влияния на нее таких факторов, как поставщики, потребители, количество конкурентов, появление товаров-заменителей (субститутов), общий уровень конкурентной борьбы в отрасли. Каждый из представленных факторов может вынудить организацию вносить корректировки или полностью менять стратегию развития.

Влияние поставщиков. К поставщикам относятся все сторонние организации, которые обеспечивают ее необходимыми ресурсами, в том числе сырьем, оборудованием, комплектующими, уникальными технологиями, финансами, человеческими ресурсами. Зависимость организации от поставщиков возрастает при следующих условиях:

• поставщики обеспечивают ее уникальными ресурсами;

• конкуренция между поставщиками невысокая;

• организация несет существенные финансовые потери при смене поставщика.

Таким образом, поставщик имеет возможность диктовать свои условия на рынке, в том числе определять выгодную для себя цену поставляемых ресурсов, которая существенным образом повлияет на прибыль его клиентов. Для снижения зависимости от действий поставщиков организация в процессе анализа данного фактора определяет уровень спроса и предложения ресурсов, а также возможность инвестирования средств в обеспечение себя ресурсами самостоятельно (например, НИОКР, человеческие ресурсы, собственное производство комплектующих и т. д.).

Влияние потребителей. Потребители товаров и услуг влияют на организацию через изменение спроса, потребительские свойства товара, снижение конечной цены или предоставления кредита при заключении договора. Власть потребителя на рынке возрастает, если:

• товар или услуга не являются уникальными, и потребитель легко переключается на товары другого производителя;

• отсутствует лояльность потребителя к бренду;

• на рынке представлено несколько крупных клиентов, способных диктовать свои условия.

Таким образом, организации необходимо учитывать роль данного фактора и соответствующим образом корректировать стратегию развития, определяя собственные конкурентные преимущества и возможность снижения зависимости от потребителя.