После меня – продолжение… - Акин Онгор

Как говорится, приказ есть приказ, поэтому мы пусть и нехотя, но приступили к изучению всех возможностей, которые могли проявиться при взаимодействии розничной торговли и банковского дела. Мы обратились за помощью к нашим специалистам по инвестициям, и результатом совместной работы стало четкое осознание того, что получить выгоду от покупки Tansaş можно будет только при условии, что в каждом магазине этой розничной сети появится возможность непосредственного оказания индивидуальных банковских услуг. Все, что мы могли сделать, это установить в каждом магазине по банкомату и обеспечить присутствие команды, состоящей из двух человек. Мы планировали привлечь массу новых клиентов из числа потребителей продукции магазинов Tansaş.

В 1999 г. Айхан-бей поручил банку Garanti и лично мне заняться покупкой компании Tansaş. Мы провели в Измире ряд деловых встреч, выдвинули свои требования и, не выходя за рамки выделенной нам суммы, выкупили у измирского муниципалитета эту компанию.

Айхан-бей занимался поисками подходящей кандидатуры на должность президента компании Tansaş, и я предложил ему Танфера Озканлы, который был вице-президентом Garanti и отвечал за индивидуальное банковское обслуживание (раньше оно называлось розничным). Я думал, что если уж банк совершил столь крупное приобретение, то правильнее всего будет назначить руководителем нового направления лучшего специалиста по индивидуальному банковскому обслуживанию. Танфер пришел в Garanti после того, как команду высших руководителей покинул Ахмет Чакалоз, и добился больших успехов как менеджер, отвечающий не только за индивидуальное банковское обслуживание, но и за кредитные карты.

Он оказал существенную помощь в создании базы данных по клиентам, разработке системы Mars, в вопросах сегментирования клиентского рынка, а впоследствии и в области применения мультибрендовых кредитных карт типа Bonus. По всем показателям Танфер был первоклассным руководителем, сыгравшим огромную роль в становлении индивидуального обслуживания в Garanti. При этом интересовался вопросами розничной торговли, так что среди всех нас он был самым подходящим кандидатом, который мог бы возглавить розничную сеть магазинов компании Tansaş.

Айхан-бей назначил Танфера Озкана не только ее президентом, но и председателем совета директоров. За всю мою профессиональную карьеру я и не сталкивался с ситуацией, когда один и тот же человек одновременно занимал посты и председателя совета директоров, и президента, это не укладывалось в моей голове. Как руководитель я был категорически против такого назначения. К сожалению, Танфер занял обе эти должности и возглавил компанию. Насколько мне стало понятно потом, он убедил Айхан-бея в том, что стратегия расширения сети магазинов Tansaş заключается в активном заимствовании денежных средств, так что их инвестиции в рост начались с того, что они взяли кредиты.

В апреле 2000 г. я ушел с поста президента, а Танфер все еще продолжал свою деятельность. Айхан-бей для компании Tansaş внедрил двухуровневую модель руководства; с одной стороны, Танфер возглавлял официальный совет директоров, а с другой – велось параллельное руководство компанией специально созданным комитетом из трех-четырех человек, причем он не имел никакой юридической силы. В него входили некоторые члены совета директоров Garanti, и я как один из его членов нередко принимал участие в работе этого комитета, но его деятельность, честно говоря, никогда не отличалась особой эффективностью.

Все усилия Garanti по взаимовыгодному сотрудничеству никогда не находили поддержки со стороны руководства Tansaş. Они вели себя так же, как Ottoman Bank, который работал самостоятельно и независимо от нас, словно компания Tansaş находилась в собственности лишь одного Айхан-бея и больше никому не принадлежала. Хотя Айхан Шахенк был лишь одним из учредителей Tansaş, а наш банк тоже являлся акционером этой компании, Айхан-бей так и не дал Garanti возможность активно взаимодействовать с Tansaş. Все наши инновационные задумки так и не были воплощены в жизнь.

Компании Tansaş было очень сложно соответствовать своей стратегии роста через заимствование денежных средств, поэтому через какое-то время у нее появились серьезные проблемы с выплатой долгов. Я считаю, что в первую очередь это было связано с неэффективным стилем руководства Танфера и его команды; следовало больше внимания уделять управлению наличными средствами и планированию доходов. Когда Танфер трудился в Garanti, он показывал высочайшие результаты, а теперь на таком высоком посту не смог справиться с возложенными на него обязанностями. Только теперь я понял, что совершил непростительную ошибку, посоветовав назначить на должность президента компании Tansaş Танфера Озканлы, который до этого был блестящим вице-президентом Garanti по вопросам индивидуального банковского обслуживания.

В 2001 г. Танфер покинул свой пост, а обязанности председателя совета директоров принял на себя Аджлан Аджар. Спустя какое-то время на должность президента компании Tansaş пригласили Сервет-бея в надежде на то, что он сможет выправить ситуацию, но в итоге в 2005 г. Tansaş пришлось продать.

Мы с самого начала не должны были соглашаться на приобретение этой компании. А уж если купили, то ни в коем случае нельзя было устанавливать двухуровневую модель управления. Стратегию роста через заимствование денежных средств следовало тщательнее проработать и своевременно принимать необходимые меры, ставя во главу угла приток наличных средств и возможность получения прибыли. Ну и напоследок, нельзя было назначать на самую высокую должность Танфера. Мне кажется, что только продажа компании Tansaş помогла оградить Garanti от дальнейших проблем.

Приобретение акций страховой компании Garanti

Garanti принадлежала страховая компания Garanti Insurance. Через несколько лет после своего создания при поддержке и по инициативе Зекерии Йылдырыма, который был ее председателем совета директоров, она стала партнером французской страховой компании AGF (Assurance Generale de France), одной из самых надежных по всей Франции. Считалось, что ее базы данных и накопленный ею опыт принесут много пользы нашей компании. Зекерия-бей был председателем совета директоров, но общее управление осуществлялось на базе AGF.

Французский стиль руководства отличался консервативным подходом и традиционной бюрократической структурой. Менеджерам AGF и в голову не приходило, что можно воспользоваться сетью отделений Garanti для расширения сферы действия своих страховых услуг. А ведь у нашего банка была развитая и очень эффективная сеть банковских отделений, которые демонстрировали прекрасные показатели по продажам. И такой потенциал совершенно не использовался. В решении маркетинговых вопросов акционеры страховой компании придерживались такой позиции, словно компания не имела никакого отношения к Garanti, а была совершенно независимой организацией.

На самом деле в большинстве компаний, которые либо целиком и полностью принадлежали нашему банку, либо он являлся одним из акционеров, председатели совета директоров или генеральные директора предпочитали держаться максимально независимо от Garanti, вести самостоятельную деятельность и осознанно отдалялись от нас в вопросах взаимодействия. Мне кажется, что в первую очередь это было связано с доминирующим положением Garanti в составе Группы и с достижением нами грандиозного успеха.

По итогам наблюдений и проверки, сделанной в нашем банке, мы пришли к выводу, что подобную позицию страховой компании иначе как порочной не назовешь. Мы неоднократно передавали Зекерии Йылдырыму наши пожелания о более плотном сотрудничестве страховой компании с сетью отделений Garanti, но дело не двигалось с мертвой точки. В 1997 г. я заручился согласием Айхан-бея и приступил к разработке проекта по приобретению 50 % акций компании AGF. Обратившись к ее руководителям с непосредственным предложением, я добавил: «Давайте определимся с окончательной ценой компании; если хотите, можете купить нашу половину акций или продайте нам свою». Результатом проведенной оценки стоимости акций стало обстоятельство, что цена то была нешуточная и исчислялась миллионами долларов. Все встречи и обсуждение подробностей от имени Garanti проводили я и Джан Верди; на нас работала специально созданная команда специалистов. В процессе изучения всех данных мы установили, что уже достаточно долгий срок руководство страховой компании продолжает свою деятельность, не обращая внимания на законодательство, поэтому их гарантии оказались ничем не подкреплены. Мы дали им понять, насколько серьезной является сложившаяся ситуация.

В страховом деле есть понятие «резерв заявленных, но неурегулированных убытков», который определяет поведение страховой компании. Так вот, в нарушение всех правил в компании Garanti Insurance выделялось слишком мало средств на резерв убытков. Мы были в корне не согласны с методами руководства французской компании AGF и дали им четко понять, что турецкая сторона не желает в дальнейшем нести за это ответственность. Единственным выходом из сложившейся ситуации мы считали такое предложение: «Или вы полностью забираете под свой контроль нашу страховую компанию, или нам самим придется немедленно урегулировать размер резерва убытков».