Корпоративная культура Toyota: Уроки для других компаний - Джеффри Лайкер

Шаг 3 – дисциплинарное совещание

Если в последующие 12 месяцев после получения письменного напоминания произойдет еще два нарушения, то собирается дисциплинарное совещание. На него приглашаются лидер группы, заместитель директора по производству, заместитель начальника отдела управления персоналом, сам работник и специалист отдела управления персоналом, выполняющий роль адвоката работника. Цель совещания – удостовериться, что работник знал о том, что компания ожидает от него в плане дисциплины, довести до него серьезность ситуации и, что самое важное, максимально помочь работнику избежать повторения ситуации в будущем.

Шаг 4 – отгул на принятие решения

Если нарушение повторяется еще два раза в течение последующих 12 месяцев, работнику предоставляется отгул для принятия решения. Он проводит дома целый день, в течение которого должен «принять решение», будет ли он далее работать на Toyota, а если да, как он докажет, что в дальнейшем все будет хорошо. Он пишет письмо в комиссию по отгулу на принятие решения (группа, по составу подобная дисциплинарному совещанию). Если комиссия разрешает ему вернуться на работу, работнику оплачивается и время, проведенное дома.

Шаг 5 – увольнение

Комиссия по отгулу на принятие решения может рекомендовать работнику увольнение после отправки в отгул, а если ему разрешат вернуться, он будет работать «условно» в течение 48 месяцев. Если за это время будут прогулы или опоздания, комиссия по отгулу на принятие решения рассматривает обстоятельства и причины и может в любое время рекомендовать работника на увольнение. Toyota стремится никогда не доходить до этой меры, а решать проблему на одном из предыдущих этапов. Фактически случаи принятия такой меры чрезвычайно редки.

При увольнении сотрудника Toyota старается удостовериться, что работнику были предоставлены исчерпывающие возможности исправить ситуацию, что с ним обращались справедливо. В качестве последнего сдерживающего момента существует также рассмотрение дела советом коллег.

Шаг. 6 – совет коллег

Не все случаи нарушений требуют принятия корректирующих действий. Серьезные нарушения, такие как драка, воровство, появление в пьяном виде или под воздействием наркотиков, пронос огнестрельного оружия на фирму, влекут за собой немедленное увольнение. Что касается других нарушений, таких как прогул, компания может только рекомендовать увольнение. Далее от работника зависит, будет он выносить этот случай на рассмотрение советом коллег или нет.

Совет коллег выбирается из трех членов бригады (их выбирают случайным образом и не из той команды, где работает провинившийся) и двух руководителей. Комиссия из пяти человек собирается на совещание, которое длится несколько часов. В течение совещания компания (лидер группы с представителем отдела управления персоналом) и работник (со своим адвокатом из отдела управления персоналом) излагают свои версии событий. Совет выслушивает и задает обеим сторонам неудобные вопросы, чтобы удостовериться, что обе стороны брали на себя достаточно ответственности, чтобы решить проблему. В конце совещания проводится тайное голосование по вопросу увольнения или неувольнения сотрудника. Решение принимается простым большинством. Если тремя голосами рекомендуется работника не увольнять, эта рекомендация передается в департамент управления персоналом. Даже несмотря на то, что в соответствии с политикой фирмы решение об увольнении принимается фирмой, а не комиссией, за 20 лет существования ТММК еще не было случая, чтобы фирма не последовала рекомендации совета.

Корректирующие действия по отношению к руководителю основывается на тех же принципах, однако сам процесс рассмотрения нарушений короче, чем для рабочих. Хотя компания стремится проводить коучинг и решать проблемы руководителя, стандарты и ожидания от руководителей на Toyota намного выше.

Восток сходится с западом в вопросах управления производством

Взгляд Toyota на признание заслуг и корректирующие действия типичен для восточной культуры, а взгляды западных компаний – для западной. На Toyota каждый сотрудник – часть коллектива, и от него ожидается индивидуальный вклад в общее дело. Стандартизация работ, например, начинается с предположения о том, что если организация стремится учиться и совершенствоваться, то мы все должны следовать стандарту, пока не предложим нечто лучшее. Стандартизованная работа на Западе часто воспринимается в черном цвете – как нечто, лишающее нас личной свободы и творчества.

Мы добавили две колонки в таблицу 14.1 и составили таблицу 14.2, где обобщается система вознаграждения и признания на Toyota в Японии и смешанная восточно-западная система на Toyota в США. Как мы видим, подход Toyota к вознаграждениям и признанию во многом совместим с восточной культурой и противоречит западной. Так, например, на Западе люди ожидают индивидуальных вознаграждений и признания за свой индивидуальный вклад. На Toyota у всех сотрудников одинаковой категории зарплата одинаковая; она возрастает со стажем, а любое индивидуальное признание не принимается и вызывает возражение: «Мы это делали в команде». Мы видим, что в США Toyota в основном сохранила японскую систему признания и вознаграждения, но добавила индивидуальные бонусы для руководителей.

На Востоке люди идентифицируют себя со своей компанией, как будто бы это их большая семья. Их личность переплетена с компанией. «Я тойотовец» – это можно часто услышать от штатных сотрудников Toyota; имеется в виду, что они члены коллектива, именуемого Toyota, до самой пенсии. Это позволяет компании планировать повышения и компенсации работников, рассчитывая на весь период их работы в компании. Медленный карьерный рост представляется вполне естественным, если существуют взаимные обязательства на срок 30–40 лет. Подобным же образом, поставщики являются партнерами по бизнесу как будто бы навсегда, и даже сотрудники независимого поставщика могут рассматривать себя как члены группы Toyota. Современные американцы привыкли к личным свободам и частой смене работы, и поэтому они меньше готовы ждать увеличения зарплаты или повышения в должности. Toyota пыталась сформировать в США сотрудников, приверженных компании надолго, но ей пришлось идти на компромиссы, например, на более раннее повышение и более индивидуальные формы признания. Непрерывное совершенствование здесь заключается в сокращении текучести кадров.

Таблица 14.2. Производственная система Toyota и различия в подходах Запада и Востока к вопросам вознаграждения и признания