Корпоративная культура Toyota: Уроки для других компаний - Джеффри Лайкер

Есть тонкое различие между напряжением, ведущим к слому, и напряжением, которое хочется преодолеть. Хосин отражает практику Toyota постоянно ставить весьма серьезные, но достижимые цели. Напряженная задача – путь к росту членов команд. Их нужно напрягать немного больше, чем они сами считают возможным, а когда они достигают нужного уровня, им дается еще более напряженная задача. Тем самым решается две задачи: решаются проблемы и повышается удовлетворенность сотрудника. Хосин – это способ сделать работу постоянно напряженной, но дающей чувство удовлетворения. Без этого рост остановился бы, а команды потеряли бы энергию после нескольких легких побед.

Хосин помогает поддерживать спиральный поток создания ценности сотрудника, чтобы они все глубже и глубже вникали в предмет при прохождении четырех этапов. Они постоянно развиваются, участвуя в решении проблем, и получают вдохновение от процесса. Хосин реализуется за счет постоянного повторения цикла PDCA на уровне всей компании, что упрощает цикл PDCA для членов команд.

А может быть, хосин-планирование – всего лишь японское название управления по целям?

Хосин – это процесс стратегического планирования, применяемый многими японскими компаниями, но Toyota модифицировала его, как и большинство других процессов, чтобы он соответствовал тойотовской методике. Когда специалисты знакомятся с этим процессом, они отмечают, что он похож на управление по целям. Но это не так. В таблице 15.1 проведено сопоставление этих двух методов и представлены значительные различия в подходах и процессах.

Таблица 15.1. Сравнение методов управления по целям и хосин канри

Адаптировано с презентаций Toyota Motor Corporation/Toyota Institute по хосин и методам управления на Toyota.

Разница между этими методами, собственно, отражает общие различия между западным стилем управления сверху вниз и корпоративной культурой Toyota. Судя по тому, что мы наблюдаем в практике управления по целям, основная работа заключается в разработке высшими руководителями конкретных желаемых результатов (себестоимость, качество, может быть техника безопасности) и передаче этих требований своим подчиненным на уровне директоров, чтобы они достигли этих целей и получили годовой бонус. Вице-президенты далее в сотрудничестве со своими подчиненными разрабатывают планы достижения этих целей и распространению этих планов. Редко можно наблюдать распространение постановки целей далее вниз по организации, ниже, чем на уровень директора завода, который согласовывает планы по функциям – качеству, проектированию, технике безопасности и т. д. Высшее руководство в действительности не интересуется процессом, если достигаются нужные результаты. Согласование планов на уровне рабочих команд также происходит, но в исключительных случаях. Хосин Toyota отражает ценности уважения к людям и непрерывного совершенствования. Это инструмент координации действий всей организации по выполнению поставленных корпоративных целей и постановки задач при формировании специалистов компании. Toyota использует процессы вовлечения на всех уровнях. Развитие и учеба столь же важны, как достижение конкретных целей.

Метод PDCA интегрирован в культуру Toyota и является приводным ремнем процесса хосин. Хотя «низы» и получают цели сверху, у них есть возможность реализовывать эти цели на рабочем уровне. Далее они активно участвуют в цикле PDCA на своем уровне, а отчеты о ходе дел идут наверх, кроме того, высшее руководство само практически участвует в работе.

Часто задаваемые вопросы о хосин и ответы на них

Хосин – очень широкая, многоаспектная тема, ее трудно описать даже в целой книге, не говоря уже об одной главе. Ниже привожу несколько наиболее часто задаваемых вопросов и ответов, которые мы давали при объяснении темы хосин на наших семинарах.

В.: Как сочетаются общее и частное в хосин на высшем уровне?

О.: Как показано на примере, на самом верхнем уровне хосин носит весьма общий характер в том, что касается результатов (например, выиграть приз Дж. Пауэра), и почти совсем не привязан к процессу, хотя иногда общие, «процессного» типа цели хосин также «спускаются» сверху. Например, когда господин Тё стал президентом Toyota, одним из его хосин было распространение методики Toyota по всему миру.

В.: Если все идет сверху вниз, то как же с движением снизу вверх? Сколько гибкости сохраняется при «игре в мяч», когда дело доходит до уровня цеха?

О.: Обычно в цеху уже почти не идет «игры в мяч» в вопросах целей по результатам. Как видно по примеру, игра идет на уровне генерального директора, директора, департаментов. «Игра в мяч» на цеховом уровне больше касается вопросов «кто» и «как». Решается, какая бригада вступает в действие первой, кто входит в комиссии и, что самое важное, обсуждаются идеи о том, как достичь поставленных целей.

В.: Как соотносится хосин с существующими системами качества, контроля затрат, выполнения поставок, обеспечения техники безопасности и поддержания рабочей атмосферы? Является ли хосин дополнением к ним? Есть ли хосин для каждой из этих позиций?

О.: Существует хосин для каждой из этих позиций системы управления, и эти пять позиций составляют ядро хосин наряду со специальной темой, такой, как описанная выше хосин качества. Менеджеры Toyota предупреждали команду американских менеджеров, чтобы они не брались сразу за многое. Если акцентов более, чем пять, что-то обязательно будет упущено. Но иногда будут добавляться и другие приоритеты. Недавно, например, к KPI хосин были добавлены вопросы охраны окружающей среды.

В.: Какой объем данных собирается для хосин и отчетности и вводятся ли они в компьютер?

О.: Проводится обширный сбор данных, подготавливается много отчетов по решению проблем, а значит, и по процессу хосин. Toyota до сих пор пытается установить правильную пропорцию данных, фиксируемых вручную и данных, которые заносятся в компьютер. Когда на Toyota бывают посетители, они обычно говорят: «Они собирают меньше данных, чем мы думали. Мы собираем целую кучу данных, и все они попадают в компьютер. Toyota выделила несколько ключевых видов данных, и все они обрабатываются вручную». Японцы убеждены, что не нужно ничего делать на компьютере, пока сначала не научишься делать это вручную. Когда вы поймете, что в действительности вы измеряете, почему и как, тогда можно будет рассмотреть возможность использования компьютера для большей эффективности, но не в ущерб визуализации.