Корпоративная культура Toyota: Уроки для других компаний - Джеффри Лайкер

Пособия и соцпакет способствуют длительному сохранению рабочих мест и доверию

Последний компонент оплаты труда – пособия. В руководстве Toyota по работе с персоналом говорится: «Пособия предоставляются как средство обеспечения стабильности работы для сотрудника, улучшения качества его жизни и повышения имиджа компании».

Это три основных момента, которые отражают практическое применение производственной системы Toyota и ее корпоративной культуры. Стабильность для сотрудника означает, что ему доверяют и гарантируют занятость. Но компания хочет не только удовлетворять базовые потребности в безопасности. Она стремится предоставить пособия и услуги, которые обогащают жизнь ее сотрудников. И наконец, если фирма хочет быть популярной среди талантливых сотрудников, важно поддерживать положительный имидж в своем сообществе.

Пособия и соцпакет, призванные поддерживать стабильность и взаимное доверие, включают в себя следующее: отпуска, оплачиваемое личное время вне работы, краткосрочный и долгосрочный больничный, план со-финансирования пенсии, пенсионный план и т. д. Все это направлено на повышение качества жизни, что включает возмещение затрат на учебу, гибкий рабочий график, скидки на приобретение автомобиля, беспроцентные ссуды и др. Toyota рассматривает соцпакеты два раза в год и проводит бенчмаркинг по местным и отраслевым показателям, чтобы не терять конкурентоспособности на рынке труда.

Последние компоненты соцпакета являются уникальными для Toyota (в Джорджтауне) – например, приглашение на «церемонию отличной посещаемости», предоставление услуг по уходу за ребенком на предприятии и фитнес-центра. «Церемония отличной посещаемости» предполагает ежегодное чествование сотрудников, которые продемонстрировали отличную посещаемость в течение года. Отличная посещаемость – это ни одного дня отсутствия без уважительной причины. Все такие сотрудники приглашаются на мероприятие в местный спортивно-концертный центр. Организуются выступления каких-либо знаменитостей – Билла Косби, Дэвида Копперфильда, Кита Урбана. Сотрудники и приглашенные, обычно это около 6000 человек, собираются на ужин по категории люкс, развлечения и концерт. Перед концертом среди сотрудников в лотерею разыгрывают 12 новых автомобилей (Camry и Avalon). Компания оплачивает все налоги и регистрационные сборы за автомобиль, а счастливчики едут домой на новом автомобиле сразу после окончания мероприятия. Это очень большой корпоративный праздник, и все гордятся участием в нем.

Toyota уделяет такое большое внимание программе вознаграждения и признания за отсутствие прогулов, потому что это очень важно для функционирования всей системы. Один из наиболее критичных компонентов в работе системы «бережливого производства» и получения продукта высочайшего качества по минимальной себестоимости и за самое малое время – работа с минимально возможным количеством персонала. Это часть общего подхода непрерывного совершенствования, текущего управления и корпоративной культуры.

Две другие формы поощрения, которые носят вполне практический характер, используются каждый день и являются уникальными – это уход за детьми на предприятии и фитнес-центр.

Система оценки работы: план индивидуального развития

Оценка работы очень важна на Toyota, потому что она предоставляет возможность обеспечить обратную связь, необходимую всем сотрудникам. Критично, чтобы процесс оценки и критерии согласовывались с подходами и ценностями Toyota. Ключевые моменты следующие:

• баланс между критериями процесса и результата;

• оценка как качества выполнения операции, так и качества мер по ее совершенствованию;

• проверка системы на месте на справедливость;

• акцент на развитие – ежедневное наблюдение, коучинг, обратная связь.

Все эти факторы тесно связаны с методами Toyota и адаптированы под западную культуру. Как отмечалось выше, на Западе любят простые формулы оценки успеха и неудачи. Добавляя в формулу процесс в дополнение к результату, Toyota удается совместить западные подходы с тойотовскими.

На ТММК рабочие не проходят ежегодную оценку. В начале работы на ТММК проводили ежегодные аттестации всех членов бригад. Но в процессе возникло несколько проблем. Например, мы уже отмечали, что после периода адаптации нового работника все участники производства получают одинаковую оплату. Поскольку сотрудники не могли напрямую соотнести эту оценку и свою зарплату и анализировали действия руководителей с западной точки зрения, было решено, что такие аттестации не создают дополнительной ценности, и от них отказались. На ТММК сохранилась сокращенная версия аттестации для временных и недавно нанятых сотрудников (см. главу 3). Аттестация предполагает оценку по таким параметрам, как посещаемость, выполнение стандартных операций, умение выполнять минимум четыре операции с хорошим качеством и реализация улучшений на своем рабочем месте. Эти показатели важны для оценки временных и недавно нанятых сотрудников в период учебы и дают хорошую возможность лидеру группы и сотруднику выстроить свои взаимоотношения и подготовить планы улучшений. Если учесть, что программа для временных сотрудников рассчитана на два года, а период адаптации для новичков – на три года, получается, что почасовые рабочие проходят аттестацию пять лет. Результаты аттестации должны быть утверждены и подписаны начальником лидера группы и специалистом департамента управления персоналом.

На ТММК сначала работали по традиционной американской системе аттестации, но затем изменили ее, чтобы она в большей степени соответствовала корпоративной культуре Toyota. Фактически Toyota даже не называет систему «аттестацией», потому что это слово предполагает иерархические взаимоотношения, в которых начальник выступает в роли судьи. Результатом такой аттестации часто является чувство неприязни подчиненного к начальнику. Вместо этого, как отмечалось выше, данная процедура называется «план индивидуального развития», потому что развитие – ее главная задача.

Toyota разработала этот инструмент скорее с целью развития партнерства и укрепления взаимоотношений. Его структура предполагает «развитие» как процесса, так и результата и передачу ответственности за процесс исполнителю, а не руководителю. До встречи с руководителем сотрудник заполняет свой план развития (в обеспечение процесса хосин), который подробно описывается в следующей главе. Прежде всего анализируется список компетенций сотрудника, по которому он сам оценивает себя. Если человек помечает что-то как «требующее улучшения», он может занести это в план как выполнение требований хосин. Например, если сотрудник помечает, что ему необходимо повышать навыки командной работы и сотрудничества и одновременно ему необходимо уменьшить затраты, он может составить план, который включит в себя работу по организации и руководству специальной группой с сотрудниками из разных отделов, задача которой будет снижение затрат. Это даст ему возможность работать над развитием навыков командной работы и одновременно улучшать результаты.