Год с Питером Друкером 52 недели тренировки эффективного руководителя - Джозеф Мачиариелло
Шрифт:
Интервал:
Закладка:
Ответ Питера Ф. Друкера лорду Брайану Гриффитсу Ффорестфахскому. «Бизнес ценностей», 2005. С. 55.
● Чрезмерные зарплаты и бонусы свидетельствуют о наличии ценностей, способствующих развитию алчности. Что касается высоких гонораров и премий, Друкер говорил: «Лишь немногие топ-менеджеры могут представить себе те ненависть, презрение и гнев, которые они рождают даже не у простых рабочих, у которых в принципе не бывает высокого мнения о начальстве, а у менеджеров среднего звена и квалифицированных специалистов»{95}.
2. Ценности, помогающие переживать невзгоды
Выдерживать неблагоприятные условия может только бизнес, обладающий соответствующими ценностями, и компании, сотрудники которых верят в то, что их организации существуют, чтобы отдавать, а не только брать. В благоприятные периоды ценности могут быть как орнамент. К ним могут относиться – и зачастую относятся – как к «приятному дополнению». А вот в периоды невзгод, в периоды испытаний ценности становятся необходимостью. Ведь если нет правильных ценностей, у человека нет стимула пройти еще одну милю, принять на себя лишнее обязательство, выполнить трудные задачи переосмысления стратегии, построения нового или перестройки прежнего. Люди не делают этого просто ради денег. Но они обязательно сделают это, если будут верить, что деятельность и возможности их организации имеют значение. И эту способность могут вдохнуть в человека только правильные ценности.
Ответ Питера Ф. Друкера лорду Брайану Гриффитсу Ффорестфахскому. «Бизнес ценностей», 2005. С. 55.
● Создание и воспитание правильных ценностей – это область основного результата наряду с выполнением миссии организации и развитием ее сотрудников. Ценности поддерживают организацию, как питательные вещества поддерживают человеческий организм.
● Чрезмерные зарплаты и бонусы, выплачиваемые топ-менеджерам, подрывают ценности, необходимые организации для того, чтобы успешно пережить периоды невзгод.
3. Ценности – это обязательства совершать определенные действия
Нравоучения не являются ценностями, это в лучшем случае хорошие намерения… Нужно задать себе вопрос: «Какие действия решительно и недвусмысленно выражают истинные ценности организации?» Это кадровые решения. В любой организации – не только коммерческой – об истинных ценностях лидера можно судить по тому, кого продвигают, кого увольняют, кого вознаграждают, а кого наказывают. Кадровые решения очевидны… Сотрудники организации, даже и очень крупной, – не выдуманные персонажи. Они живые люди… Это можно наблюдать и в организациях среднего размера, где многие люди, включая высокопоставленных, часто не могут судить о рациональности, не говоря уже о мудрости того или иного бизнес-решения. Но они в состоянии судить – и судят – о ценностях, проявляющихся в кадровых решениях.
Ответ Питера Ф. Друкера лорду Брайану Гриффитсу Ффорестфахскому. «Бизнес ценностей», 2005. С. 56.
● Великие президенты Америки – Авраам Линкольн и Гарри Трумэн – окружали себя сильными подчиненными. Они не боялись способных и не теряли из-за них уверенности. Наоборот, они гордились этими людьми, хвалили их и продвигали тех, кто мог помочь нести бремя невероятной ответственности президента Соединенных Штатов, особенно в трудные периоды.
III. Задание на неделю
Какие ценности получают поддержку в вашей организации? Как они соотносятся с теми ценностями, которые реально проявляются в деятельности организации? Убедитесь, что полное соответствие иллюзорно.
_______________________
_______________________
_______________________
_______________________
_______________________
Несут ли ценности вашей организации жизнеобеспечение? Если нет, то что вы и ваши коллеги можете сделать, чтобы изменить их?
_______________________
_______________________
_______________________
_______________________
_______________________
Сильны ли ценности вашей организации настолько, чтобы помогать выдерживать невзгоды? Или это ценности «для хорошей погоды»? Если ценности вашей организации недостаточно сильны, что можно сделать, чтобы укрепить и скорректировать их?
_______________________
_______________________
_______________________
_______________________
_______________________
Неделя 49
Обрести ценности – значит обрести личность
Введение
Работа в организации, ценности которой не совпадают с вашими, ставит вас в неприятное положение и грозит постоянным напряжением. Вам необходимо сделать выбор: остаться там, где вы все больше чувствуете разрыв с вашим истинным «я» и вашими ключевыми ценностями, или искать новое место там, где ваши ценности будут совпадать с ценностями организации.
Если вы пожертвуете своими ценностями, то потеряете самоуважение. Этот нарастающий дискомфорт будет преследовать вас каждый день по мере того, как ваши истинные ценности будут утрачиваться на работе. А ведь так непросто отделить их от ценностей в других аспектах вашей жизни.
Да, можно стараться игнорировать эти различия, но если такая ситуация сохранится надолго, то она будет ослаблять ваше самоуважение. Ваши близкие будут чувствовать себя тревожно и подавленно из-за бесконечных перемен в вашей личности, а вы будете неуклонно терять былую уверенность в себе.
I. Текст
Я был знаком с этим состоятельным человеком многие годы. Он был на моей лекции в апреле прошлого года в Пенсильвании. Он весьма щедр. После лекции мы ужинали вместе. Я все слушал, как он беконечно говорил о деньгах. И вот я задал ему вопросы: почему этот предмет так его занимает, как это может изменить жизнь к лучшему и зачем он постоянно говорит о деньгах? А он ответил: «А чем еще сто́ит интересоваться?» Я спросил, сколько ему лет. Он сказал: «Пятьдесят шесть». После этого я осведомился, считает ли он, что его жизнь имеет смысл. Он посмотрел на меня и ответил: «Забавно, что вы спрашиваете меня об этом. Я только сегодня утром думал о смысле своей жизни. Нет, моя жизнь не имеет смысла». Из всех богатых людей, которых я знаю – а знаю я их немало, – большинство – глубоко несчастные люди. К счастью, таких людей немного. Все остальные со временем взрослеют.
Обрести ценности – значит обрести личность, понять, в чем твой вклад, и осознать, что это не зависит от тебя. Лучше отдавать, чем получать, но нужно знать, что отдавать. А узнать это непросто.
Диалог Питера Друкера и Боба Бафорда. Эстес Парк, Колорадо, 9 августа 1993 года.
II. Размышления
● Друкер определял экзистенциальную сторону жизни как обретение личности со всеми вытекающими последствиями. Для себя он сделал вывод, что «отдавать – бо́льшее счастье, нежели получать». Это было частью системы ценностей Друкера. Он считал, что в этом вопросе гораздо сложнее понять, что именно нужно отдавать.
1. Что делать в ситуации конфликта ценностей?
«Я не видел смысла быть самым богатым человеком на кладбище».
Сильные стороны человека и то, как он действует, редко вступают в противоречие, они комплементарны. Но иногда существует конфликт между ценностями человека и его сильными качествами. То, что ему удается в полной мере, и то, в чем он успешен, не обязательно вписывается в его систему ценностей. Иногда человеку кажется, что это не стоит приложения усилий, и тем более того, чтобы посвятить этому жизнь (или значительную ее часть).
Много лет назад мне тоже пришлось выбирать между тем, что я делаю хорошо и успешно, и моими ценностями. В середине 1930-х годов в Лондоне мне удавалось быть крайне успешным менеджером инвестиционного банка, это явно было мне по силам. Но я не видел себя управляющим активами. Я осознал, что люди – вот что было ценно для меня (курсив мой. –Дж. М.). Я не видел смысла быть самым богатым человеком на кладбище. У меня не было ни денег, ни работы в период Великой депрессии, как не было и перспектив. Но я уволился, и это было правильным решением. Ценности являются и должны являться определяющим фактором.
Питер Ф. Друкер. «Менеджмент. Вызовы XXI века», 1999. С. 178.
● Бывает, что ценности человека не совпадают с его умениями. Эта ситуация требует решения. В противном случае вы не сможете пройти «тест зеркала».
2. Каковы мои ценности?
Чтобы управлять собой, необходимо знать, каковы ваши ценности. В отношении к этике правила одинаковы для всех, и проверить это очень просто. Я называю это «тестом зеркала».
В начале ХХ века самым глубоко уважаемым дипломатом великих держав был посол Германии в Лондоне. Он явно мог занимать должности рангом выше, по крайней мере стать министром иностранных дел своей страны, если не федеральным канцлером. Однако в 1906 году он внезапно оставил свой пост. Король Эдуард VII был тогда пятый год на троне, и дипломатический корпус собирался организовать большой прием. Будучи главой дипкорпуса, посол Германии должен был председательствовать на этом приеме. Король Эдуард VII был печально известен слабостью к женскому полу и явно дал понять, какой именно прием он хочет: … с обнаженными проститутками в приглушенном свете. И посол Германии предпочел оставить свой пост, нежели председательствовать на таком мероприятии. «Я не хочу, бреясь утром, видеть в зеркале сутенера».
