Организация как система. Принципы построения устойчивого бизнеса Эдвардса Деминга - Генри Нив
Шрифт:
Интервал:
Закладка:
Пункт «здравый смысл» я включил в перечень сам, памятуя о реакции Деминга на вопрос, заданный на конференции Французской ассоциации Эдвардса Деминга, которая состоялась 6 июля 1989 г. в Версале. Вопрос звучал так: «Каково различие между подходом, основанным на здравом смысле, и подходом действительно качественным?» Деминг задумчиво ответил, что здравый смысл – это, возможно, самая опасная вещь в мире. В ней нет смысла. Безусловно, именно здравый смысл породил все упомянутые примеры «порочной практики» управления (см. главу 29):
«Они нас разрушают. Так что, если все виды порочной практики исходят из здравого смысла, мы должны опасаться здравого смысла».
И это приводит нас к трем последним пунктам перечня: добрые намерения, усердные старания и упорная работа. Это ответы, которые вызывают наибольшее сожаление. Действительно, печально и даже трагично видеть людей, работающих, как рабы, до изнеможения, на пределе возможностей, не считаясь со временем, но, несмотря на все это, безуспешных в достижении своих стремлений. Если бы упорная работа и усердие были правильными ответами, мы жили бы в гораздо более справедливом мире. Однако, как мы видели в предыдущих главах, теории полезны лишь тогда, когда они применимы в этом реальном мире. Теория же, что усердных стараний достаточно, чтобы достигнуть цели, боюсь, относится к совсем другим мирам. В нашем же мире усердная работа и старания, приложенные не там, где следовало бы, не только не помогают достичь цели, но лишь ухудшают положение дел.
Однако в этих темных тучах пробивается луч надежды – открытие, сделанное на фирме Western Electric: упорные усилия, приложенные в неверном направлении, лишь усугубляют проблему. Понимание этого привело в 20-е гг. к фундаментальному открытию Шухарта, которое, в свою очередь, послужило стартовой площадкой для работы самого Деминга, изучаемой в этой книге.
В случае с Western Electric, как и со всякой другой компанией:
«Усердные старания слишком часто служат вмешательством, ухудшающим дело».
Последствия от усердных стараний мы рассмотрели в главе 5. Типичное проявление усердия – навязчивое стремление реагировать на все без исключения дефекты и неполадки.
Вице-президент некой фирмы попросил Деминга о встрече и рассказал, что пятью годами раньше у него было впечатление, что упорные старания его самого и всех других сотрудников компании дадут нужное качество и обеспечат успех. Но это оказалось совсем не так. В конце концов его фирма была поглощена компанией, которую консультировал Деминг.
«Упорная работа и усердные старания сами по себе не создадут ни качества, ни рынка для вашей продукции».
Таким образом, проблема заключается вовсе не в недостатке усердия. Деминг часто с вызовом бросает своей аудитории:
«Кто из присутствующих здесь не проявляет усердия в работе? Пусть он встанет!»
Он вновь и вновь задает этот вопрос, но никто не выходит и не желает покаяться в таком грехе. Усилия и старания, направленные не туда, куда следует, – это реальная проблема. Мы часто слышим о второй теореме Деминга[70], которая гласит, что «больше всего вреда приносит тот, кто работает изо всех сил».
Усердные старания губят все дело. Было бы лучше, если бы люди были сдержаннее и поменьше выкладывались изо всех сил:
«Мы жили бы лучше, если бы кое-кто оставался в постели до тех пор, пока стало бы слишком поздно идти на работу!»
Усердные старания, не направляемые теорией, ухудшают положение дел. Любимое высказывание Деминга несколько лет назад, но не столь частое ныне: «Нужно работать умнее, а не сильнее».
Мое личное представление об усердных стараниях заключается в том, что это еще один пример опасностей, связанных с субоптимизацией. Согласно определению, усердие должно оптимизировать какую-нибудь крошечную подсистему или подпроцесс. К сожалению, по всей видимости, не стоит оптимизировать эту подсистему в ее собственных интересах; гораздо важнее, чтобы она вносила оптимальный вклад в содержащую ее большую систему. Как мы уже видели (см. пример в главе 15), вероятно, дело не только в том, что эти две цели не совпадают, но в том, что они действительно тянут в разные стороны.
Вот еще одно определение Демингом цели его четырехдневного семинара:
«Мы здесь для того, чтобы узнать, как усердные старания можно сделать эффективными».
Конечно, старания не вредны сами по себе. Они вредны потому, что неправилен способ их использования. Они ошибочны потому, что им не хватает кое-чего очень существенного. Отсутствует такая «мелкая» деталь, которую Деминг называет системой глубинных знаний…
Глава 18
Система глубинных знаний
«Что нам нужно? Глубинные знания. И эти четыре дня предназначены как раз для того, чтобы кое-что узнать о них».
Глубинные знания. Всего два слова. Но можно ли выбрать два других слова, лучше описывающих характер философии Деминга? Сомневаюсь. Да и сам Деминг начал применять этот термин лишь сравнительно недавно. Во всяком случае, в книге «Выход из кризиса» его нет.
Впервые услышав от Деминга о глубинных знаниях (кажется, это было в 1987 г.), я подумал, что он подразумевает под ними понимание теории вариабельности (общие и особые причины вариабельности, вмешательство в работу стабильной системы, правило воронки и т. д.) применительно к процессам производства, а также к любым другим процессам и особенно к так называемому человеческому фактору. К лету 1988 г. Деминг подготовил краткий перечень тем, которые можно объединить под общим заголовком «Глубинные знания»:
• Вариации.
• Взаимодействие сил.
• Операциональные определения.
• Психология.
• Материаловедение.
Ко времени II Национальной конференции Британской ассоциации Деминга в апреле 1989 г. этот перечень вырос до восьми пунктов, снабженных краткими, но весьма полными их определениями вместо вышеприведенных сжатых заголовков. К началу июля, когда Деминг проводил свой семинар в Лондоне, а потом и в других городах Британии и Франции, перечень расширился еще больше, как по количеству пунктов, так и по детальности их описания. Были и дальнейшие дополнения, изложенные письменно (о них уже упоминалось в главе 15) и представленные на конференции Института управленческой науки (Institute of Management Sciences) в Осаке ближе к концу того же месяца.
По прошествии всего нескольких недель возник чрезвычайно важный момент: Деминг заговорил о системе глубинных знаний[71], подчеркивая взаимосвязь и взаимозависимость понятий и концепций, представленных в этой главе. К концу года эта система была упорядочена и усовершенствована[72].
