Главный рубильник. Расцвет и гибель информационных империй от радио до интернета - Тим Ву

Давайте на минуту представим себе, как выглядел бы сегодняшний мир, если бы предсказание сбылось. Владения информационных отраслей были бы поделены на две части: с одной стороны — конгломераты, с другой — телефонные компании, а остальные играли бы роль, скажем так, приправ к основному блюду. Если бы все случилось именно так, мы вступили бы в новое столетие с куда более консолидированным информационным полем, чем когда-либо в истории США.

Но всё пошло по другому сценарию.

Устремившись за поворот, AOL Time Warner на всей скорости врезалась в стену, которой не видела. Вскоре само ее имя стало синонимом слова «крах». Акции начали резко падать, и вскоре Кейса вынудили уволиться, а Левин ушел в отставку. Надломленная Time Warner все же осталась на плаву, но от AOL осталась лишь тень прежней компании.

Однако, каким бы ужасным ни выглядел провал, кое-кто до сих пор считает, что слияние было хорошей идеей, которую неудачно реализовали. Об этом говорит Стив Кейс, а также Ларри Крамер, медиааналитик, писавший в 2009 г.: «Одна из самых выдающихся в мире компаний, специализирующихся на контенте, объединялась с одним из крупнейших распространителей контента в интернете. Информация встречается со своей аудиторией. Эта сделка казалась совершенной. Мысль, что можно выложить контент мирового уровня перед огромным количеством потребителей, очень даже неплоха»{382}. Большинство все же склоняется к противоположной точке зрения — и оно гораздо многочисленнее и яростнее. Но критики упускают из виду другую важную сторону фиаско. Дело в том, что слияние Time Warner и AOL не было, как обычно представляется, просто историей об эпических личных столкновениях и бычьем упрямстве, с каким бы потрясающим злорадством она ни вспоминалась и какой бы чудесный материал ни дала журналистам. Никто тогда не представлял реального положения дел: в том, что ожидания не сбылись, куда больше виновата сама структура интернета, чем человеческие ошибки, подточившие компанию. Принцип сетевого нейтралитета, привитый основателями интернета, — вот стена, о которую разбилась AOL Time Warner. И этот легендарный провал по крайней мере стал мощным подтверждением того, что интернет — то самое великое исключение, низвергающее Цикл, по которому мы столько раз кружили.

Две стороны

К концу 1990-х гг. Time Warner превратилась в еще более крупного титана, чем во времена Стивена Росса. Теперь эта империя охватывала почти все возможные каналы информации. И все же по мере приближения к рубежу веков преемник Росса Левин все больше приходил к мнению, что у него есть серьезная проблема. Интернет, или интерактивный сектор, представлял собой дыру в царственных медиатрофеях Time Warner. И если ее не устранить, однажды она могла погубить всю империю.

Первые попытки в этом направлении оказались катастрофическими и ненамеренно потешными. Журналист и известный писатель Роберт Райт однажды рассказал мне историю, которая ярко показывает подход Time Warner к интернету в 1990-х гг. В 1995 г. он и редактор Майкл Кинсли искали спонсора для проекта первого онлайн-журнала Slate.com. Time Warner, естественно, значилась в числе кандидатов, и им удалось встретиться с такими фигурами, как Норман Перлстайн, главный редактор журнала Time, и Уолтер Исааксон, которому незадолго до этого поручили заниматься созданием интернет-направления в Time Warner. Райт вспоминает:

Мы начали обсуждать проект, однако вскоре стало очевидно: наши собеседники чего-то недопонимают. Он [Перлстейн] все спрашивал про междугородние тарифы. Видимо, они думали, что интернет — это такое устройство типа факса и что мы будем рассылать нашим подписчикам бумажное издание.

В 1995 г. такие абстрактные понятия, как Всемирная паутина World Wide Web, ныне известная всем платформа для интернет-контента, еще не проникли в сознание топ-менеджеров Time Warner.

Вместо этого компания инвестировала в кабельную альтернативу интернету — в чем-то похожую на то, о чем мечтал Ральф Ли Смит в 1970-м гг., представляя будущее кабельного ТВ. Их пилотный проект располагался в Орландо, штат Флорида, а назывался он Full Service Network. Это была интерактивная форма телевидения, с помощью которой можно, к примеру, запросто делать интернет-покупки с помощью пульта и расширенных опций по запросу. Но в попытках заново изобрести одновременно интернет и компьютер этот сервис так и остался на уровне фантазии.

Тем временем в рекламе первого интернет-сайта Time Warner, Pathfinder.com, утверждалось, что он «покорит цифровой мир». Однако все, чем он мог покорить, это непроходимая наивность конгломерата в отношении своих интернет-проектов. Вкратце идея заключалась в том, чтобы создать портал, который будет привлекать посетителей доступом к контенту Time Warner. Не нужно быть компьютерным гением, чтобы, оглядываясь назад, понять, насколько ограниченны были возможности портала без поисковой системы, вдобавок представляющего контент только от одной компании. (По иронии судьбы, портал объявлял сам себя «Местом, где можно найти самые исчерпывающие новости, информацию и развлечения в интернете».) Излишне упоминать, что он никогда не стал серьезным конкурентом Yahoo! а позднее Google{383}.

Дважды потерпев неудачу, Левин не оставил идеи завоевать интернет и пошел ва-банк. Если бы слияние с AOL завершилось триумфом, у Time Warner наконец-то появилась бы «интернет-стратегия», что бы это ни значило. Проще говоря, главной долгосрочной целью Time Warner в слиянии с AOL, крупнейшей онлайн-магистралью, было доставить свой продукт до потребителей. Интернет ставил перед Левином большие сомнения: в отличие от прочих каналов информации, которыми владела TW, это была обширная свободная территория, где глаза могли беспрепятственно бродить по контенту любого производителя. Получая миллионы пользователей AOL, TW теоретически могла бесконечно показывать им свои материалы. С каждым щелчком мыши любой пользователь AOL, явно или неявно, направлялся бы в сторону нужных брендов.

TW представляла себе, как перенесет практику навязывания зрителям своего контента на совершенно новый уровень — в канал информации, которому предназначено стать королем всего медиамира, то есть в интернет. В теории все выглядело логично, а кроме того, у этой схемы был предшественник в лице Disney. В 1960-х гг. братья Диснеи начали понимать, что их мультфильмы могут заставить потребителей покупать разные товары и ходить в парки развлечений, а те, в свою очередь, отправляли их обратно к мультикам. Такую стратегию Диснеи назвали «тотальной продажей», а Джеральд Левин — теорией «точек взаимодействия». На деловом жаргоне конгломератов эта концепция звалась «перекрестным опылением»{384}.

Левин придумал способ обеспечить Time Warner долгосрочное выживание через брак по расчету. Но увы, он не знал, что жених уже страдает неизлечимой прогрессирующей болезнью. AOL в основном удалось сохранить свой секрет от посторонних, но Кейс и его коллеги в отчаянии понимали: в эпоху широкополосных сетей для их компании просто нет места, а эта эпоха стремительно приближается. Данный технический момент требует небольшого пояснения.

Суть в том, что AOL встала на ноги еще до того, как интернет стал массовым. В начале 1990-х гг. люди подключались через модем не для того, чтобы свободно блуждать по сети, а для выхода на сайт AOL и для общения с его остальными пользователями. Такую ситуацию сложно понять тем, кто сам вырос на интернете, однако AOL в ранние дни была платформой и, говоря языком специалистов, выполняла роль «золотой клетки» для своих пользователей. Она сама решала, какой контент будет доступен людям. Например, до того как стать самостоятельным сайтом, Motley Fool — справочник для инвесторов — был страницей AOL.

В 1990-х гг., по мере того как интернет набирал популярность в университетских кампусах, несколько предприимчивых компаний начали предлагать домашний интернет. Их популярность в конце концов заставила AOL сменить бизнес-модель и позволить миллионам своих пользователей прямо подключаться к интернету, а не просто к «золотой клетке». Это было вынужденное решение: Кейс и его коллеги знали, что доступ к сети будет стоить им контроля над пользователями. Однако им в спину уже дышали специализированные интернет-провайдеры, и пришлось сменить профиль. Если раньше компания предоставляла главным образом онлайн-услуги, то теперь стала преимущественно провайдером.

Поначалу, в течение 1990-х, эта стратегия работала превосходно. Интернет был у всех на устах, люди хотели узнать, что же это такое, а AOL давала самый простой способ к нему подключиться: по почтовым ящикам раскладывали CD-диски (бесплатные образцы — маркетинговый ход, которому Кейс обучился на посту менеджера по маркетингу в Procter & Gamble). С этой точки зрения AOL сыграла серьезную роль в распространении массового интернета.

Проблемы у AOL начались на рубеже веков. На горизонте замаячил новый способ подключения к сети — широкополосный доступ. Кабельные и телефонные компании сообразили, как добиться высоких скоростей на тех же самых старых телефонных линиях, и теперь предлагали клиентам быстрый и прямой доступ в интернет. К несчастью для Кейса и его команды, из-за этой услуги AOL осталась за бортом. Ее бизнес-модель была построена на dial-up: чтобы попасть в интернет, люди звонили в AOL. На новых цифровых абонентских линиях (DSL), предлагаемых телефонными операторами, и на кабельных широкополосных линиях пользователи могли подключиться к интернету напрямую, минуя специализированных провайдеров типа AOL.