Приказано добиться результата. Как была обеспечена реализация реформ в сфере государственных услуг Великобритании - Майкл Барбер

Таким образом, в период между началом августа и концом октября мы произвели реорганизацию в соответствии с этими соображениями. Выражая признательность своим сотрудникам за достигнутые результаты, я написал им накануне летнего отпуска:

Заглядывая вперед, становится ясно, сколько еще предстоит сделать, чтобы добиться в сфере государственных услуг тех результатов, которые все хотят увидеть, и достичь того их качества, при котором наша страна станет такой, как нам хотелось бы. Необходимо ускорить и усилить нашу работу по обеспечению реформ.

Вскоре после того, как эта записка была отправлена, мне пришлось свести воедино все свои заметки, сделанные в течение многих месяцев и лет, ради подготовки выступления, которому я посвятил даже больше времени, чем докладу Кабинету министров. Мне хотелось, чтобы эта речь оказалась самой лучшей в моей жизни, несмотря на то необычное обстоятельство, что я мог рассчитывать на полную симпатию слушателей. Готовилась свадьба моей старшей дочери Наоми, и, ради нее, ее избранника отдавая должное традиции, я хотел, чтобы это событие прошло идеально.

Тем временем Питер Томас, один из моих заместителей, руководил реорганизацией нашей Группы и после серии консультаций сформулировал новую структуру. Необходимо было сформировать четыре подразделения по тематическому принципу (здравоохранение, образование, борьба с преступностью и уголовное правосудие, транспорт и предоставление убежища) и два подразделения, занимающихся анализом данных и администрированием) (см. приложение, документ 5). У каждой команды – свой руководитель. Внутри команды необходимо было назначить ответственных за отдельные направления достижения поставленных целей. Их следовало назвать координаторами по направлениям, что подразумевало поддержание хороших рабочих отношений с чиновниками в соответствующих департаментах и подготовку «достаточных и необходимых» планов. Руководители команд должны были формулировать задачи и обеспечивать решение проблем, способствуя максимальной инициативности и эффективности этой деятельности. Такое распределение обязанностей должно было разгрузить меня и дать мне возможность заниматься выработкой стратегии и поддержанием рабочих отношений с ведомствами. Одновременно мы договорились с Блэром и Казначейством о том, что работаем исключительно над главными задачами и отказываемся от всех остальных направлений. В записке, направленной Блэру в начале сентября, я настаивал на необходимости «более жесткой постановки приоритетов, углублении сотрудничества с департаментами правительства и более смелой постановке задач»[138]. Оглядываясь назад, я думаю, что эта формулировка отлично суммировала задачи по обеспечению действенности полномочий премьер-министра и послужила основой моих предложений, содержащихся в главе 9 этой книги.

Мы планировали сосредоточиться на школьной успеваемости, на сокращении сроков ожидания медицинского обслуживании и предоставлении возможности выбора лечебного учреждения, на борьбе с уголовной преступностью и наркоманией, на совершенствовании деятельности по предоставлению убежища, на улучшении работы железных дорог, на уменьшении количества пробок на автомобильных дорогах. Кроме того, мы предполагали отказаться от постоянного контроля в ряде сфер деятельности, где дела обстояли удовлетворительно или хорошо, а также от достижения годом раньше намеченных целей, находящихся за пределами здравоохранения, образования, транспорта и дел, связанных с преступностью. Понимая, насколько загружен Блэр, мы перестали встречаться с ним для подведения промежуточных итогов и увеличили соответственно контакты с руководителями соответствующих министерств. Блэр согласился с нашими предложениями, сказав: «Все мы озабочены… одними и теми же ключевыми вопросами, не так ли?»

Я договорился о встречах со всеми министрами и постоянными секретарями в сентябре и октябре с тем, чтобы разъяснить им содержание нового этапа нашей работы. Как я неоднократно говорил, нет ничего более действенного, чем хорошая мысль, понятая буквально, и мы восприняли соображение о необходимости достижения результатов на третьем году парламентского срока буквально. Но это противоречило обычным представлениям, свойственным государственным органам: вместо постепенного расширения сферы деятельности мы резко сузили ее; вместо стремления обеспечить себе постоянное поле деятельности мы поставили задачу добиться поставленных в 2001 г. целей и не задумываться о том, что случится потом. Наша требовательность по отношению к самим себе усиливала значение тех сигналов, которые мы направляли чиновникам.

Я непрерывно повторял своим сотрудникам, что ключ к успеху лежит в отказе от гордыни; нам не следует превозносить себя как представителей премьер-министра, а нужно полагаться только на собственные достоинства, факты и нашу способность усваивать уроки быстрее, чем это удается кому-либо еще[139]. Первое обеспечивалось культурой нашего коллектива, а все остальное достигалась скорее случайно, чем планомерно. Благодаря тому что вся Группа размещалась в одной комнате, нетрудно было всех держать в курсе дел, дружелюбная атмосфера способствовала обмену информацией, но до середины 2003 г. мы не обменивались систематически планами по обучению и профессиональному росту каждого сотрудника и общим опытом управления и использования полученных знаний. Томас, который специально изучал планирование развития бизнеса в успешно работающих компаниях и получал рекомендации консультантов по вопросам управления, занялся разработкой системы по использованию этого внутреннего ресурса. Все сотрудники стали ожидать комментариев коллег по вопросу, касающемуся поведения на встречах с представителями департаментов правительства, причем рассчитывали вовсе не на невнятные комплименты. Появился график совещаний для обмена опытом; все элементы нашей методики по достижению результатов (от отчетов о проделанной работе до анализа приоритетных целей) подлежали обсуждению в коллективе, результаты таких встреч критически осмысливались и проводились в жизнь. Таким образом, все элементы науки добиваться результатов постоянно совершенствовались. Томас настаивал на том, чтобы руководители тематических команд ежеквартально подводили итоги. Каждые полгода мы теперь анализировали отклики на нашу деятельность как от самих сотрудников Группы, так и извне. В списке сотрудников Группы я отмечал 10 человек по принципу случайной выборки и с каждым проводил часовое собеседование, обсуждая следующие вопросы: каково значение работы в Группе для него лично? Каких целей он хотел добиться в жизни и в работе? Как работа в Группе могла послужить достижению этих целей? Одновременно мы договорились, что наши главные партнеры в правительственных департаментах (постоянные секретари и высокопоставленные чиновники) могли побеседовать с независимыми специалистами по вопросам нашей работы и о возможных путях ее совершенствования. Мы интересовались мнением сотрудников департаментов об отдельных членах Группы и принимали его во внимание при оценке нашей работы. Короче говоря, мы подняли качество работы с персоналом на совершенно новый уровень, по крайней мере, по стандартам государственной службы. В этом я руководствовался точкой зрения моих старших сотрудников; сам я не был готов к такой работе, но ее положительное воздействие на организацию и эффективность нашей деятельности произвело на меня сильное впечатление. В результате мы действительно стали учиться искусству достижения результатов быстрее, чем кто бы то ни было.

В этом нам помогла еще одна инновация, предложенная Блэром. Во время перестановок в кабинете, которые проводились летом 2003 г., Гас Макдональд ушел в отставку с поста канцлера герцогства Ланкастерского[140]. За два года нашего знакомства он стал для нас источником поддержки и доброго совета. На наших регулярных совещаниях по понедельникам после обсуждения событий в мире спорта мы переходили к вопросам о состоянии правительства и о задачах Группы. Он всегда, особенно в начале нашей работы, указывал мне на подводные камни микрополитики, таящиеся в центральном аппарате государственного управления, и помогал обходить их. Блэр заменил Макдональда на Дугласа Александера, но четко указал при этом, что наша Группа находится за пределами сферы его полномочий. Теперь мы практически работали прямо и исключительно на Блэра. Результатом, как я указывал своим сотрудникам (особенно тем, кто не имел опыта работы в правительстве), стало то, что, если мы оказывались лучше какого-либо министерства, нам не приходилось тратить время на помощь его руководителю. Равным образом обычно у нас не было необходимости отвечать на парламентские запросы и прессе. Нам не нужно было также работать с письмами или звонками от представителей общественности и не приходилось постоянно иметь дело с лицами, действующими по поручению различных кругов, которые поднимали шум по поводу практически всех вопросов, которыми мы занимались. Вместо этого мы всегда настоятельно рекомендовали им обратиться в соответствующие департаменты. В отличие от большинства других механизмов государственной машины, мы могли ежедневно и ежечасно посвящать все свое внимание нашим основным задачам. Это была привилегия, но это же возлагало на нас обязанность быть чрезвычайно эффективными.