Конкурентное преимущество: Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость - Майкл Портер

Как уже отмечалось, большинство продуктов и видов деятельности по созданию стоимости основываются не на одной, а на нескольких технологиях или подтехнологиях. Зрелой может быть признана только вполне конкретная комбинация подтехнологий, а не какая-либо из этих подтехнологий в отдельности. Когда в одной из подтехнологий происходят изменения, затрагивающие сам продукт или производственный процесс, одновременно создаются новые возможности комбинации этих подтехнологий, что ведет к радикальным усовершенствованиям наподобие тех, которых удалось добиться в выплавке алюминия и в производстве низкооборотных дизельных двигателей. Появление микроэлектроники – подтехнологии, применяемой в самых разных технологиях, – оказало сильное воздействие на многие отрасли, открыв возможности для новых технологических комбинаций.

Таким образом, выбирая, в какую технологию следует вкладывать деньги, руководство должно принимать решение на основе глубокого понимания места каждой значительной технологии в цепочке создания стоимости, не переоценивая такие индикаторы, как технологический возраст. Иногда единственным, что действительно необходимо для технологического прогресса, является помимо инвестиций лишь некоторое приложение усилий. В других случаях усовершенствовать принятые в компании технологии можно за счет прогресса в подтехнологиях. Но стоит помнить, что усилия, направленные на совершенствование старых технологий, могут оказаться бесплодными. В таких случаях лучшим вариантом будет отказ от старой и переход на новые технологии. Но принять решение об отказе от технологии бывает трудно, особенно если она была разработана усилиями компании; однако сделать этот выбор весьма важно – так будут сохранены конкурентные позиции компании.

Выбор технологий для их дальнейшего развития не должен ограничиваться теми их разновидностями, которые гарантируют прорыв. Иногда вполне скромные усовершенствования нескольких технологий в цепочке создания стоимости, включая те, которые не имеют непосредственного отношения к продуктам или производственному процессу, в сумме могут дать значительные выгоды, ведущие к получению конкурентных преимуществ. Более того, совокупные усовершенствования технологий в нескольких видах деятельности дают более устойчивый результат, чем один серьезный прорыв: последний сразу оказывается на виду у конкурентов и становится доступным объектом для воспроизведения. Все технологические успехи японских компаний редко основаны на таких прорывах – чаще всего это результат небольших усовершенствований во всей цепочке стоимости.

Второй вопрос, возникающий при разработке технологической стратегии компании, состоит в том, стоит ли вообще добиваться технологического лидерства. Понятие лидерства в технологиях представляется вполне понятным: чтобы быть лидером, компания старается первой внедрять технические достижения, поддерживающие ее общую стратегию. Иногда за теми компаниями, которым не удалось завоевать позиции лидера, закрепляется ярлык «последователи», хотя многие из этих «последователей» вообще не придают значения технологическим изменениям и их заимствованиям. Статус «последователя» – это четкая позиция и активная, сознательная стратегия, в рамках которой компания отказывается от борьбы за лидерство в области инноваций, и я буду говорить о «технологических последователях» именно в таком смысле.

Тогда как лидерство в области технологий часто рассматривают в контексте традиционных технологий, касающихся продуктов или производственных процессов, на самом деле, проблема гораздо шире. Лидером можно стать в технологиях, используемых в любых видах деятельности. В этом разделе обсуждается вопрос стратегического выбора из двух альтернатив: компания может стремиться первой внедрять все технологические инновации в любом виде деятельности или ждать, пока это сделают другие.

Принятие решения о том, какую позицию выбрать – лидера или последователя, – само по себе является способом достижения минимальных издержек или укрепления дифференциации, что иллюстрирует табл. 5.2.

Таблица 5.2. Технологическое лидерство и конкурентные преимущества

Обычно лидерство в технологиях принято рассматривать как инструмент получения конкурентного преимущества дифференциации, тогда как компания, выбирающая статус «последователя», надеется таким образом добиться снижения издержек. Однако если лидер в области технологий первым внедряет некоторый низкозатратный производственный процесс, тем самым достигается снижение издержек, а компания выходит на позиции производителя с минимальными издержками. Наоборот, если «последователь» учится на ошибках лидера и изменяет свои производственные технологии с тем, чтобы в большей степени удовлетворять потребности покупателей, такой «последователь» может получить конкурентное преимущество дифференциации. В отрасли бывает и более одного технологического лидера: ведь в каждой отрасли технологий много, а конкурирующие фирмы стремятся к получению различных конкурентных преимуществ.

Выбор между технологическим лидерством и статусом «последователя» в этой области зависит от трех основных факторов[66]:

• Устойчивость технологической базы. Иными словами, насколько компания в состоянии защитить свои технологические инициативы от конкурентов.

• Преимущества первого хода. Те преимущества, которые компания получит, первой внедряя в своей деятельности новые технологии.

• Негативные стороны первого хода. Компания, которая первой идет на внедрение технологии вместо того, чтобы ждать, пока это сделают другие, подвергает себя ряду опасностей.

Наилучший вариант для каждой компании выбирается в результате анализа взаимодействия всех трех факторов. Например, в случае первого хода компания может столкнуться с такими негативными последствиями, которые делают лидерство нежелательным даже при устойчивости технологической базы. Наоборот, преимущества первого хода могут оказаться такими, что начальная технологическая база позволит получить конкурентные преимущества в других видах деятельности, даже при том, что сама эта база может оказаться не очень устойчивой и в конечном итоге разрушится. О преимуществах и недостатках первого хода говорится в основном в контексте выбора технологической стратегии, но их важность для конкурентной стратегии вообще выходит далеко за рамки сферы собственно технологической стратегии. Тема преимуществ и недостатков первого хода в конечном итоге приводит к разговору о том, как расчет времени способствует получению или потере конкурентных преимуществ и возникновению барьеров для выхода на рынок и барьеров мобильности.

Устойчивость технологической базы

Если технологическая база является устойчивой, это благоприятствует технологическому лидерству. Можно говорить об устойчивости технологической базы в случае, если 1) конкуренты не могут воспроизвести технологию компании; 2) компания вводит инновации быстрее, чем конкуренты, и последние не могут с ней в этом сравняться. Второе условие является крайне важным, так как новая технология иногда начинает распространяться очень быстро, и компании приходится прикладывать усилия, чтобы постоянно оставаться «движущейся мишенью» для конкурентов. Например, компания Kodak сохраняет технологическое лидерство в любительской фотографии – по большей части благодаря постоянному созданию новых серий фотоаппаратов и новых технологий проявки и печати (например, недавно компания начала производить дисковые фотокамеры); преимущество компании создается не благодаря наличию какой-то одной технологии, которую конкуренты не могут воспроизвести. Если же технологическая база является неустойчивой, лидерство в технологии может быть обеспечено только тогда, когда первоначальная технологическая инициатива позволяет компании получить преимущества первого хода, ведь лидеру его статус обходится гораздо дороже, чем последователю – статус последователя.

Устойчивость технологической базы определяет действие четырех факторов.

Источник технологических изменений. Устойчивость технологической базы зависит от того, разрабатывается технология в рамках данной отрасли или приходит в нее извне. Обычно существенная доля технологических новшеств поступает в отрасль из внешних источников – от поставщиков, покупателей или из отраслей, внешне никак не связанных с данной отраслью. Во многих производственных отраслях, например, основным источником технологий являются инженерно-строительные предприятия, которые разрабатывают производственные процессы и строят заводские помещения.