Охота за идеями. Как оторваться от конкурентов, нарушая все правила - Роберт Саттон

Не знаю ни одной реально существующей группы или компании, которые (во всяком случае, намеренно) принимают решения, в каком направлении им двигаться дальше или кого выдвинуть в лидеры, чисто на основе случайного процесса. Зато есть масса подтверждений, что случайный процесс принятия решения дает хороший – а иногда и наилучший – результат в ходе принятия иного рода решений, а именно, о вложении средств на фондовом рынке. Экономист из Принстонского университета Бертон Мэлкил привел в бешенство финансовых аналитиков, когда заявил, что с точки зрения принятия решения, какие акции покупать, а какие продавать, «случайная прогулка» по Уолл-стрит обычно столь же хороша, а часто даже и лучше, чем полагаться на мнения экспертов:[331]

Случайная прогулка – это когда последующие шаги или направления не могут быть предсказаны исходя из предыдущих действий. Применительно к фондовому рынку этот термин означает, что кратковременные изменения в курсе акций предсказать невозможно. Услуги инвестиционных консультантов, прогнозы прибыли и анализ мудреных графиков бесполезны. На Уолл-стрит термин «случайная прогулка» приравнен к непристойности. Этот эпитет выкован в академических кругах специально, чтобы заклеймить им профессиональных предсказателей. Доведенная до крайности, эта логика означает, что обезьяна, с завязанными глазами мечущая дротики в страницы финансового раздела газеты, могла бы составить портфель акций ничуть не хуже того, что скрупулезно подобран опытными экспертами[332].

У Мэлкила много критиков как на Уолл-стрит, так и в академической среде. Но с выхода в свет первого издания его книги прошло уже 30 лет, и его тезис, что инвесторы больше всего преуспевают за определенный промежуток времени, если вкладываются в индексные фонды, нашел подтверждение во множестве научных исследований. Постоянные подтверждения получает и заявление Мэлкила, что профессиональные финансовые аналитики редко когда способны потягаться со случайной прогулкой по всему рынку в целом, а зачастую существенно ей проигрывают. Сам Мэлкил предлагает такое объяснение обнаруженному им феномену: cтратегии выбора акций для инвестирования, которые безотказно срабатывали в прошлом, устаревают так быстро, что редко когда имеет смысл ориентироваться на прошлые успехи в выборе выигрышных акций при выработке курса текущих действий. Например, все инвестиционные аналитики, предрекавшие, что начавшийся в 1999 г. драматический рост акций NASDAQ продлится и в 2000 г., как показала жизнь, жестоко ошибались.

Наконец, последний способ порвать с успешным прошлым, особенно недавним прошлым – это применить метод «назад, в будущее», т. е. добиваться, чтобы компания делала нечто новое, убеждая сотрудников делать то, что делалось раньше. Вместо того, чтобы призывать своих людей смотреть вперед или копировать конкурентов, вы поощряете их вернуться в стародавние, овеянные славой дни компании. Это метод могущественный, поскольку от ветеранов никто не требует, чтобы они пренебрегали или принижали свое трудовое прошлое, свою самобытность или квалификацию; наоборот, их просят вернуться к прошлому и делать то, что в те давние поры срабатывало лучше всего. Это весьма толковая стратегия, поскольку множество компаний сбились с пути, а вернись они к прошлым практикам хозяйствования и бизнес-моделям, принесшим им успех в ранние дни, глядишь, и снова бы обрели почву под ногами и былое процветание. Метод «назад, в будущее» разумен еще и тем, что хотя прошлое изменить невозможно, существует бескрайнее количество вариантов толкования прошлых событий и их уроков для нынешних действий.

Толкование событий – одна из важных составляющих работы руководителя. Карл Уик утверждает, что искусный руководитель «бросается в гущу событий, которые определяют облик и окружают организацию, и энергично старается упорядочить их»[333]. В сущности, Уик говорит, что самая важная составляющая работы руководителя не принимать решения, а интерпретировать события таким образом, чтобы вдохновлять на мнения и решения, благоприятные для организации. Гуру в области лидерства Уоррен Беннис говорит об этом так:

Задача лидера не объяснять или уточнять, а именно создавать смысл. Показателен в этом смысле мой любимый бейсбольный анекдот: в девятом (решающем!) иннинге ключевого матча на вылет при счете у бэттера 3: 2 арбитр колеблется долю секунды, прежде чем засчитать (или не засчитать) решающее очко. Бэттер стремительно разворачивается к нему и рявкает: «Ну же, что это было?» На что судья в ответ рычит: «А ничего! Вот что скажу, то и было!»[334]

Технология «назад в будущее» особенно полезна лидерам, которые желают что-то изменить, поскольку у них развязаны руки и они вольны трактовать прошлое компании, как захотят. При текучке кадров и постоянном пополнении штата новичками многие из тех, кому адресуются эти интерпретации, не видели компанию, когда она переживала лучшие времена. В годовом отчете Hewlett-Packard перед акционерами говорится, например, что 50 % ее 89-тысячного штата пришли в компанию за предшествующие пять лет. А те, кто знавал HP (или любую другую компанию) в «ее лучшие времена», скорее всего, толком не помнят этих новичков. Человеческая память печально известна своим несовершенством; как бы ни были мы уверены в силе своей памяти, нам свойственно забывать многое, а события, факты и чувства часто запечатлеваются у нас в памяти в порядком искаженном виде. Людям легче запоминать позитивный опыт и позитивные события, чем негативные. Прошлое вспоминается им как более счастливые времена, чем они были на самом деле[335]. Благодаря этой нашей склонность вспоминать прошлое в розовом свете убедить старожилов компании вернуться к прошлым временам будет проще, чем кажется. Кроме того, благодаря той же склонности проще заручиться помощью старожилов в том, чтобы убеждать других сотрудников, не бывших очевидцами старых добрых времен, что возвращаться назад, в прошлое – эта замечательная штука, раз это самое прошлое запечатлелось в их памяти в таких радужных красках.

Но и это еще не все. Ввиду несовершенства и избирательности человеческой памяти лидер, обладающий силой убеждения, может избирательно фокусировать внимание своих людей на тех эпизодах истории компании, которые отражают его видение, куда она должна двигаться. А все прошлые события, которые противоречат этому видению, он с таким же успехом может «опустить» (или даже очернить). Собственные воспоминания лидера так же искажены, как и у всех других, и он может быть не до конца честен в своей интерпретации прошлого, так что нет особого резона ожидать, что его толкование прошлого будет таким уж точным. Точность эта, в сущности, не всегда так уж важна для лидера компании и самой компании. Хорошо это или плохо, лидера для того и нанимают, чтобы он делал все, что на пользу компании, а гримасы человеческой памяти могут означать, что людей проще убедить вернуться к прошлому, которого на самом деле никогда не было, чем заставлять их делать то, что представляется им новым и незнакомым.