Наставничество. Метод Петра Кузнецова. Открой для себя формулу успешного руководства новичками. Овладей умением наставлять их на правильный путь и передавать силу своего мастерства. - Роман Матвеев

Петр Кузнецов продолжил.

– Я предлагаю закрепить функцию наставничества за заместителями управляющего. Во-первых, они – руководители и поэтому будут выполнять свою прямую функцию – руководство новичками. Но есть несколько обязательных условий, которые необходимо соблюсти для того чтобы они действительно занимались обучением.

– Чувствую запахло большими дополнительными выплатами, – скептически заметил Вячеслав Москвин.

– Дело не в деньгах. Хотя достойный и конкурентный уровень оплаты сотрудникам никто не отменял. Важно включить в систему выбора и назначения заместителей оценку их способностей к наставничеству.

– И как мы это сделаем, экстрасенса наймем?

Так по традиции сначала неконструктивно обсуждение внутри проектной команды перешло в плоскость решения задачи по выбору наставников и подходящих для этого методов.

Наставник = Руководитель.

При обсуждении наставничества часто фокус держится на обучении. Во многих компаниях в качестве наставника выступает один из наиболее профессиональных сотрудников. Но Кузнецов был сторонником того, что наставником должен быть руководитель. По его мнению, руководитель и есть наставник, а наставничество – это фактически стиль руководства новичками. Ведь главная цель любого руководителя заключается в том, чтобы добиваться от работы своего подразделения результатов, за которые он отвечает. И если у него в подчинении есть сотрудники, не обладающие достаточными навыками для выполнения поставленных задач, то перед руководителем встает задача по обучению новичков.

Функция наставничества может быть делегирована высоко потенциальному сотруднику. При этом она должна быть делегирована ему полностью. Это значит, что руководитель обязан передать такому сотруднику все необходимые полномочия для работы с новичками и ответственность за достижение цели. К таким полномочиям, например, относятся право принимать решение о найме на работу, о завершении испытательного срока, об утверждении квалификации, от которой зависит уровень заработной платы.

Именно так и начинал свою карьеру в качестве руководителя Петр Кузнецов. Когда его непосредственный руководитель подошел к нему с предложением заняться обучением новых сотрудников, то он сразу сказал, что готов, но только при одном условии.

– Что за условие?

– Все новенькие, которых я буду обучать, переходят в мое непосредственное подчинение.

– И зачем тебе это?

– У меня должна быть не просто возможность делиться с ними своим опытом. Мне необходимо чтобы они делали то, что я им говорю. А для этого я должен не просто контролировать их, но еще и оценивать, и принимать решения о их дальнейшей судьбе в компании. Тогда я смогу взять на себя не только обязательства, что они научатся успешно работать, но и будут применять новые знания в работе и добиваться требуемых результатов.

Наставнический стиль управления используется тогда, когда руководитель знает, что сотрудник не обладает достаточной квалификацией для самостоятельного выполнения работы. Поэтому этот подход особенно полезен с вновь принятыми на работу и с теми сотрудниками, кто приступает к новым заданиям, которые ранее ими не выполнялись. Им необходимы четкие инструкции о том, ЧТО нужно сделать, ЗАЧЕМ это делать, КАКОЙ результат должен быть получен, КОГДА работа должна быть завершена, КАК именно ее выполнить. Главный акцент здесь делается на тщательный инструктаж подчиненного на уровне алгоритма. От сотрудника требуется выполнять все, как сказано. При этом наставник продолжает быть включенным в работу сотрудника. Он постоянно контролирует его и дает обратную связь.

При этом как любой руководитель-наставник ограничивает своего подопечного в сроках обучения и при необходимости применяет меры воздействия на него. Он держит фокус не просто на процессе обучения, а на том, что сотрудник должен к определенному сроку выйти на желаемые показатели в работе. Тогда обучение становится тем инструментом, с помощью которого достигаются цели.

Именно в этом и заключается ключевое преимущество наставничества. Руководитель обеспечивает применение новых умений в работе, чего часто не происходит при использовании других методов обучения. Новые сотрудники всегда умеют и делают только то, что требует от них непосредственный руководитель.

Наставник = Специалист.

Чтобы требовать, надо самому уметь, поэтому руководитель должен быть специалистом с достаточным багажом опыта, которым ему предстоит поделиться.

Условно знания можно классифицировать на несколько групп:

Уровень 1: «Что делать?» – общие знания о том, что необходимо делать в рамках рабочих обязанностей.

Уровень 2: «Как делать?» – знания о конкретных инструментах, которые используются для выполнения рабочих задач.

Уровень 3: «Чем делать?» – знания о специфике применения инструментов в различных рабочих ситуациях.

Уровень 4: «Почему?» – знания о логических связях всех уровней знаний.

Любой наставник должен быть экспертом в той области, которой он обучает. Ему необходимо уметь делать все то, чему учит, а также достаточно глубоко разбираться в профессиональных инструментах, чтобы суметь доступно объяснить, почему нужно делать именно так, а никак иначе.

Петр Кузнецов многое быстро забывал из своего славного прошлого, но он хорошо запомнил, как был буквально поражен в первые дни обучения посредственными знаниями продавцов той продукции, которую они продавали. Его новые коллеги знали о ней не многим больше, чем покупатели, что называется на «бытовом» уровне. И как оказалось эпидемия лени и отсутствия тяги к профессиональным знаниям поразила на магазине не только продавцов, но и наставника, за которым был закреплен Петр.

Конец ознакомительного фрагмента.