Наставничество. Метод Петра Кузнецова. Открой для себя формулу успешного руководства новичками. Овладей умением наставлять их на правильный путь и передавать силу своего мастерства. - Роман Матвеев

– Согласен, – вернул себе инициативу Вячеслав Москвин. – Нужно разработать и внедрить в работу систему, которая не будет генерировать нам дополнительных затрат и позволит получить обученный персонал. Но что мы для этого будем делать?

– Что предложит директор по персоналу? – поинтересовался генеральный директор.

– Я думаю для решения этой задачи наилучшим образом подходит система обучения новых сотрудников с помощью наставничества.

– Постойте. На эти грабли мы уже наступали два раза. Наставничество не работает! – перебил директор розничных продаж московского региона.

И действительно, во многих компаниях принята в работу, но только на бумаге система наставничества. Но на практике обучение новых сотрудников происходит по каким-то иным схемам и с использованием других методов.

Так есть достаточно много фильмов на тему обучения и при этом они иллюстрируют разные подходы. Например, в фильме «Одержимость» представлена жесткая, если не сказать жестокая модель обучения. И результаты эта модель дает поразительные. Но важно понимать, что это не наставничество. Герой этого кино, которого играет актер Джонатан Кимбл Симмонс, типичный ментор. Такие, как он, представляют собой уникальных людей, имеющих не просто успешный опыт работы в той или иной сфере, а добившихся в ней выдающихся результатов. Они являются не просто учителями, а неким идеалом, которого готовы беспрекословно слушаться и стараются превзойти его ожидания. Менторы передают не просто свой опыт, а выжимают из своих учеников больше, чем они сами были готовы сделать, заставляют их прыгнуть выше головы. Для массового обучения менторская модель обучения не подходит.

Чаще можно наблюдать несколько другую систему обучения. Из-за сходства с обучением плаванию такую методику можно назвать «плыви или утони». Принцип ее, как понятно из названия, заключается в том, чтобы бросить новичка в «свободное плавание» с первых дней его работы. Если выплывет – молодец. Если нет – значит не очень-то хотел работать и недостаточно способен.

Принцип самообучения иногда приносит свои плоды. Прежде всего когда в компанию устраиваются работать замотивированные состоявшиеся специалисты. Было бы странно, если бы вы взяли на работу топ-менеджера и вам нужно было бы его еще и учить делать хорошо свое дело. Эта «птица» должна быть такого полета, что она сама, если ей надо, научится или найдет, где и у кого научиться. Проблема в том, что таких людей на рынке труда не так уж и много, если не сказать, что их совсем мало, если мы опять касаемся массовых вакансий.

Поэтому есть еще два распространенных варианта закрытия потребностей в персонале. Приходится либо предлагать вознаграждение значительно выше, чем в среднем по рынку. При чем не только в конкурирующих компаниях на аналогичных должностях, но и в смежных областях, куда могут переманить кандидата. Тогда есть шанс заполучить достаточное число специалистов, заряженных на самостоятельность и успех. Второй вариант – нужно нанимать людей без опыта работы и вкладываться в обучение новых сотрудников.

Если говорить о кино, то суть наставничества раскрывается в фильме «Спасатель», на примере которого становится очевидно, что эта технология требует существенных вложений в своих подопечных, но однозначно стоит того.

В компании, на совещании которой мы заглянули, «наставничество» представляло помесь всех трех методов. Эта гремучая смесь начиналась с метода «плыви или утони». Новичков предоставляли фактически самим себе и за короткий период они должны были самостоятельно и с помощью коллег освоить массу рабочего материала, что никому еще не удавалось выполнить на сто процентов в регламентные сроки. А через непродолжительное время, когда они еще не успевали толком освоить азы, им уже ставили амбициозные планы по продажам и требовали их выполнения по методу «одержимость». И после предопределенного провала их начинали посылать на разного рода тренинги, «нянчиться» и тянуть до тех пор, пока они не уволятся сами или их не уволят.

Все это напоминает сюжет из мультфильма «Трое из Простоквашено», когда Дядя Федор пишет письмо своим родителям, потом отвлекается на корову и за него письмо дописывают кот и пес. В итоге получилось весьма странное письмо, после прочтения которого родители по очереди упали в обморок.

Тоже самое происходит в компаниях, где нет единой системы обучения. В целом далеко не всегда понятно, кто и чему учит, если вообще учит. Принцип «мы все учились по не многу: чему-нибудь и как-нибудь» приводит к формированию коллективов, в которых работают недопрофессионалы, и каждый делает так, как сам считает правильным. А уже после руководители хватаются за головы и начинают судорожно искать причины низких продаж.

Поэтому если в компанию систематически приходят новые сотрудники, уровень профессионализма которых не соответствует требуемому, принципиально важно выстраивать именно систему обучения, работающую по единым правилам и стандартам. Только в рамках системы возможно, чтобы кандидаты с внешнего рынка, будучи абсолютно разными людьми с непохожим предыдущим опытом, приживались в организации, придерживались единых стандартов работы и начинали успешно работать в кратчайшие сроки.

Наставничество имеет много плюсов в качестве такой системы обучения. Так для новых сотрудников – это быстрое обучение и адаптация в коллективе, понимание сути работы и требований компании, прозрачность процедуры испытательного срока, а соответственно обретение уверенности и чувства безопасности. Преимущества наставничества для компании состоят в быстром получении результата от новичка, уменьшении текучести персонала, увеличения управляемости подразделений за счет формирования единых стандартов работы, сокращении расходов, связанных с поиском и обучением персонала.

Выгодно наставничество и самим наставникам. И хотя сами они часто не получают за него дополнительного денежного вознаграждения, так как чаще всего эту роль выполняют руководители и работа с новыми сотрудниками по их обучению – это часть работы с персоналом, тем не менее, сами наставники тоже выигрывают от наставничества. Кроме ценного нового опыта и возможности само реализоваться, в процессе обучения сотрудников наставники располагают их к себе и делают их благодарными. И, пожалуй, самое важное. От того, как руководители обучат персонал, напрямую будет зависеть эффективность работы магазина. Поэтому они и должны быть заинтересованы в наставничестве в первую очередь.

Одного руководителя как-то раз спросили, а не опасается ли он того, что обучит новых сотрудников и они потом уйдут, при чем к конкурентам? На что мудрый руководитель ответил, что он боится не этого, а того, что он не обучит новичков и они останутся работать у него!

Обучение молодых кадров – занятие трудоемкое, но, несомненно, нужное. Ведь чем быстрее работник разберется в сути работы и адаптируется, тем скорее начнет приносить компании пользу. Можно, конечно, выдать новому сотруднику распечатанную инструкцию и сказать: «Научись-ка сам, ведь нам нужны самостоятельные сотрудники». И потом долго ждать, пока он войдет в курс дела. А если не научится, то уволить его через некоторое время с формулировкой «за низкий уровень результативности». А можно сделать по-другому: приставить к новичку опытного руководителя-специалиста, который передаст ему корпоративные правила, свои профессиональные знания и умения непосредственно во время рабочего процесса, и тем самым поможет ему освоиться в компании и стать полезным сотрудником. В этом и заключается суть наставничества.

Основная цель любого обучения – это не просто появление у учащегося набора знаний что и как делать, а применение этих знания в практике на «автомате». Итог обучения – это сотрудник который овладел профессиональными инструментами и научился действовать успешно. Но, как показывает практика, добиться этого очень и очень трудно, что объясняется особенностями обучения взрослых. И из всех традиционных методов обучения именно наставничество учитывает все эти особенности и решает их комплексно.

По отношению к обучению можно выделить четыре основных состояния человека:

НАВЫК или не осознанная компетентность.

Любой взрослый человек имеет определенный опыт. И даже при отсутствии профессионального опыта, каждый из нас имеет свои представления о многих сферах деятельности. Так даже не работав ни дня продавцом, новый сотрудник имеет свои представления о том, что правильно делать во время продажи, а что нет. Чаще всего он черпает их из своего опыта покупателя. Если же новичок уже работал продавцом, то у него тем более выработана определенная модель поведения, которой он автоматически придерживается и считает успешной, так как она приносит ему определенные удовлетворительные результаты.