Аутосорсинг и управление проектами - Андрей Парабеллум

ВЫРАЩИВАНИЕ СВОЕГО «НЕТ»

Тренированные проджект-менеджеры знают, что добавление каждой новой составляющей к бизнесу отодвигает все остальные. Выход из этой ситуации в том, чтобы вырастить в себе «нет». Как это понимать? Вы должны учиться вовремя говорить «нет» новым идеям, новым проектам - до тех пор, пока не закроете старые. Если пойти на такое отрицание сложно, потому что свежие решения действительно классные, интересные, во многих случаях работает перенесение дела на другой срок: «Ребята, идея классная. К ней обязательно вернусь через месяц, потому что ближайшие тридцать дней у меня четко распланированы, и сейчас я доделываю то, чему ранее сказал «да». Направление энергии и ресурсов на достижение какой-то одной цели гораздо продуктивнее и эффективнее, чем работа по принципу multi-tasking. Говорят, вода камень точит. Так когда же она быстрее его сточит - когда бьет единая струя, или когда на булыжник льют потихоньку из лейки в пятьсот отверстий?.. Так же и здесь. Я не отрицаю multi-tasking, но учтите, что обычно он работает на тактику, а не на стратегию. Если в вашем инфобизнесе development построен так: «Вот я посижу минут 15 над этим, а потом завтра еще минут 15, а потом послезавтра…» - то у вас он никогда не взлетит до нужной высоты, чтобы можно было свободно рассекать среди облаков и грозовых туч рынка. Я не говорю, что все надо делать последовательно. Так поступать следует только со стратегическими вещами!

СТРАТЕГИЯ ВОЙНЫ, ТАКТИКА БОЯ

Чем же отличаются тактические проекты от стратегических? Учтите, что все эти проджект-менеджмент и процесс-менеджмент не стоят выеденного яйца, если у вас при этом нет четкой цели. Когда ваш проект двигает вас на шаг вперед к выполнению задуманной миссии, он является стратегическим. Если этот шаг очень маленький, значит, это тактика. Еще говорят так: стратегия - это стратегия войны, а тактика - это тактика одного боя, - что совершенно верно. Стратегия - это то, ЧТО мы делаем для достижения цели, а тактика - КАК мы это делаем. Цель должна постоянно как бы незримо висеть за плечом, и тогда уже можно просчитывать каждый шаг, измерять соотношение ресурсов и т.п. Впрочем, о метриках мы поговорим несколько позже. А пока - вступайте в бой и завоевывайте деньги!

ОПТИМИЗАЦИЯ ВАШЕГО БИЗНЕСА: НАЧИНАЕМ С ПРОДАЖ

Итак, мы продолжим нашу беседу про оптимизацию продаж. Как мы ищем ту «болевую точку», с которой стоит начинать оптимизацию? Существует эффективная методика, которую можно разбить на несколько ступеней. Первая ступень - это так называемый process mapping, когда вы берете все свои существующие бизнес-процессы и выкладываете их на бумагу либо в файл в виде схемы. Вторая ступень - пошаговое рассмотрение каждого процесса, чего мы коснемся чуть ниже. Третья ступень - это непосредственно оптимизация.

КАРТА ВАШЕГО БИЗНЕСА

Совершенно невозможно оптимизировать бизнес, когда у вас бизнес-процессов нет на бумаге. На мой взгляд, за последние двадцать тысяч лет ничего лучше ручки и бумаги человечество еще не придумало. Process mapping позволяет увидеть множество проблем и «узких мест» в работе. Глядя на схему, вы четко представляете, какие ее части нуждаются в оптимизации, и можете выступить как бы инженером своего бизнеса: на бумаге же или в файле что-то переконструировать, скомпоновать и так далее - чтобы затем встроить обновленные процессы обратно в бизнес. Такая имплементация оптимизированных процессов обратно в ваших людей приведет к значительному улучшению результатов их работы.

ПОРОЧНЫЙ КРУГ?

Мы уже обсуждали, что количество узких мест не убывает, так как с устранением одного в ином месте всегда обнаруживается другое. От этого, прямо скажем, может закружиться голова: «Как же так, порочный круг какой-то!» На третьей или четвертой итерации для того, чтобы починить новое узкое место, вам порой приходится переделывать то, что только что сделали. Если вы два шага назад имплементировали нововведения, и они послужили появлению нового узкого места, вам приходится либо их переделывать, либо откатывать все обратно и искать вариант, чтобы устранить два узких места одновременно. Предупреждаю, что с этим вы будете сталкиваться довольно часто.

ЗИМОЙ И ЛЕТОМ ДРУГИМ ЦВЕТОМ

Чтобы понять и построить схему процесса, нужны, помимо начала и конца оного, три смысловых элемента. Первый смысловой элемент - это действие (обычно обозначается квадратиком); второй - это решение (обозначается ромбиком), и от него идут лучи «да» или «нет» или «решение 1», «решение 2» или «решение 3». И наконец третий элемент - это передача задачи из одних рук в другие, обозначаемая другим цветом линии, когда уже весь процесс выписан в виде схемы. Почему ее необходимо выделять другим цветом? Потому что зачастую узкое место находится именно в тех отрезках работы, которые попеременно выполняются несколькими людьми, то есть передаются из рук в руки. Карта процесса - это его блок-схема. Итак, прямоугольником обозначается действие, ромбом - принятие решения; у каждого процесса есть начало и конец; другим цветом линии обозначается передача работы другому человеку.

СЛЕПОК ВАШЕГО БИЗНЕСА

Блок-схема - вообще очень удобный, практически универсальный инструмент. Ее построение - отличный способ передать кому-то собственные интересные замыслы, наглядно показать свою или чужую модель, и это может пригодиться в проведении тренингов. Кроме того, она очень полезна в работе с кадрами. Бывает, что ключевой сотрудник начинает проявлять излишнюю активность, пытается вести вас на поводу. Уволить-то его боязно, не так ли? Как же, это же ценный кадр и все такое! А на самом деле стоит составить блок-схему его компетенций и их реализации, как Вы получите своеобразный «слепок» его работы, и уже по форме этого «слепка» можно будет достаточно просто обучить нового сотрудника. Если вы один-единственный ведете весь бизнес, то в блок-схеме во всех, допустим, 150 квадратиках будет ваша фамилия. Если работает пять человек, то, соответственно, вы в блок-схему будете вписывать пятерых человек - и должность каждого. Ежели все процессы зафиксированы описанным образом, мало того, еще и соптимизированы и встроены обратно в практику, получается, что когда сотрудник уходит, вы просто делаете выбор - давать ли все освободившиеся позиции из «слепка» новому работнику, или разбить их поровну на других, ведь уже имеется папка по каждой позиции, где прописано, что делать и как делать.

НА ВЗЛЕТ