Call Center на 100%: Практическое руководство по организации Центра обслуживания вызовов - Александра Самолюбова

2) операторы, занимающиеся обслуживанием, часто не любят, а иногда и не могут продавать;

3) ощутимо возрастает стоимость вызова за счет увеличения среднего времени разговора.

Думаю, на этих подводных камнях стоит остановиться подробнее.

Вовлечение персонала ЦОВ в продажи

Если руководство компании ставит перед вами (т. е. перед менеджерами колл-центров, ибо эта книга в основном адресована именно им) задачу превратить ЦОВ из центра затрат в центр прибыльности, то первое, что вы должны сделать, – изменить свой собственный образ мышления.

Вы должны понять, что позиция, которую можно обозначить фразами «мы в белом фраке», «пусть продают другие», «продажи нам не освоить», «наше дело – хорошо обслуживать, а не продавать», неконструктивна. В последние годы в мире многое изменилось, и компании больше не могут себе позволить содержать такие затратные подразделения, как ЦОВ, не пытаясь получить хоть какую-то прибыль. Об окупаемости, конечно, речь не идет, но итоговое сокращение затрат должно быть вполне ощутимым. Осознав это, вы должны понять, а как, собственно, и вместе с кем вы будете продавать?

К сожалению, как бы нам этого ни хотелось, продажами могут заниматься не все. И очень часто необходимые для этого качества отсутствуют именно у тех операторов, которые прекрасно обслуживают клиентов. С этим фактом приходится считаться. Однако существуют способы вовлечения и таких операторов в процесс продаж.

Во-первых, они могут продавать не все продукты или услуги, а только те, которые напрямую связаны с обслуживанием. Например, если это сотрудники банковского ЦОВ, то они могут предлагать клиентам подключать интернет-банк, поскольку это существенно облегчает процесс обслуживания. Или они могут предлагать клиентам подписаться на SMS-уведомление о движении денег на счете, поскольку это повышает безопасность пользования кредитными карточками. При этом операторы должны быть сами убеждены в полезности предлагаемых ими продуктов или услуг, поэтому необходим соответствующий тренинг. Конечно, наивно ждать, что такие сотрудники смогут участвовать в продажах по восходящей, но главное, что и они смогут если не приносить прибыль, то хотя бы способствовать сокращению затрат.

Во-вторых, таким операторам необходим хороший тренинг по развитию навыков продаж. Практика показывает, что постепенно у большинства из них в результате правильно подобранного обучения предубежденность против продаж исчезает.

В-третьих, необходимо внести соответствующие изменения в программу мотивации, с тем чтобы учесть в ней результаты продаж. Придется вводить план по продажам, как ни боятся этого большинство менеджеров ЦОВ. Я и сама бежала от этого, как черт от ладана, однако жизнь заставляет пересматривать свои позиции. Подробнее о программе мотивации – в главе 11.

И наконец, в-четвертых, если вы твердо решили превратить ваш ЦОВ в центр прибыльности, вам придется изменить сам подход к набору операторов, отдавая предпочтение тем, кто потенциально способен быть хорошим «продавцом».

Таким образом, выстраивается следующая цепочка изменений, которые вам необходимо провести для того, чтобы ЦОВ начал зарабатывать:

• изменение в образе мышления менеджеров старшего и среднего звена;

• изменение в требованиях к кандидатам при отборе и найме операторов;

• изменение в программе обучения с целью выработки и поддержания навыков продаж;

• изменение в программе мотивации и установление плана по продажам.

Возрастание стоимости вызова

Как только ЦОВ серьезно вовлекается в процесс продаж на входящих звонках, сразу же возрастает среднее время разговора. Это понятно: клиенту нужно предложить услугу или продукт, объяснить преимущества и т. п. Исследования показывают, что среднее время разговора при этом увеличивается примерно на 10–15 %[19]. А это автоматически ведет к росту стоимости вызова, и, как следствие, к росту затрат в целом, поскольку для обслуживания одного и того же количества вызовов требуется большее число операторов. Считается, что в среднем стоимость одного вызова возрастает примерно на 12,5 %, как только к сервисной составляющей ЦОВ добавляется функция продаж. Соответственно, на 12–13 % возрастают затраты в целом. Это очень важно понимать и к этому надо быть готовым, когда вы принимаете решение о начале продаж.

Поэтому очень важно заранее составить подробный бизнес-кейс, который покажет, насколько рентабельны продажи в ЦОВ, и который учитывает, с одной стороны, рост затрат на персонал, а с другой – получение прибыли от продаж. Я твердо убеждена, что при правильном подходе к делу продажи на входящих очень выгодны и должны широко внедряться. Поверьте, такая убежденность пришла ко мне далеко не сразу, но жизнь подвела к правильному решению.

Аутсорсинг

Немного о терминах

Термин Outsourcing не имеет точного перевода на русский язык, поэтому прижился английский вариант в русской транскрипции – «аутсорсинг». По существу, это означает сдачу ресурсов одной компании в аренду другой компании. Нас интересует, естественно, сдача в аренду ресурсов операторского центра.

Предприятие, организующее Центр обслуживания вызовов для сторонних заказчиков, по-английски называется Outsourcer. Вариант в русской транскрипции – «аутсорсер» – не прижился из-за своей неблагозвучности, а подходящего перевода не существует. По крайней мере мне он неизвестен, поэтому далее мы будем использовать хотя и длинное, но вполне отражающее суть явления название «компания – владелец операторского центра», или просто «компания-владелец». Соответственно, компания, заключившая договор на аренду ресурсов ЦОВ, будет называться «компания-заказчик», или просто «заказчик» (по-английски она часто называется client).

Операторский центр, ресурсы которого сдаются в аренду, называется аутсорсинговым, или сторонним. Его еще часто именуют коммерческим, но, на мой взгляд, это принципиально неверно. Как мы уже договорились, любой операторский центр может приносить прибыль, а следовательно, быть коммерческим. Вопрос заключается в том, каким способом она получена. При аутсорсинге прибыль обеспечивается именно за счет сдачи в аренду ресурсов (и человеческих, и аппаратных) ЦОВ, поэтому мы будем использовать только термин «аутсорсинговый» (рис. 9.1).

Рис. 9.1. Схема взаимоотношений на рынке аутсорсинга ЦОВ

Существует несколько разновидностей аутсорсинга, о которых мы поговорим позже. Но в большинстве случаев компания-владелец заключает договоры с различными организациями на прием звонков от их клиентов. При этом сотрудники компании-владельца просто принимают от абонентов заявки, которые затем передают специалистам компании-заказчика для дальнейшей обработки.