Охота за идеями. Как оторваться от конкурентов, нарушая все правила - Роберт Саттон

Факт учреждения нового бизнеса в месте, географически удаленном от главного офиса, еще не гарантирует, что инновационные идеи будут рождаться одна за другой и воплощаться в ценных продуктах. Если контроль со стороны высшего руководства компании слишком силен, результат может быть хуже некуда – аванпост компании, расположенный за тридевять земель от штаб-квартиры, будет блюсти корпоративный кодекс, и при этом страдать из-за отдаленности от центра событий. Именно так и случилось, когда германский автогигант Daimler-Benz (ныне Daimler-Chrysler) в 1995 г. открыл Центр исследований и технологий (Research & Technology Center) в Кремниевой долине – чтобы собирать урожай свежих идей в области технологий и услуг, которые помогли бы сделать продукцию более инновационной. Исследование, проведенное силами недавних выпускников Стэнфорда, показало, что центр имел на удивление слабые связи с сообществом и компаниями Кремниевой долины и что сотрудники центра получали указания, чем им заниматься, от своих начальников из самой Германии. Более того, если сотрудник центра предлагал плодотворную идею, она редко когда находила реальное воплощение, поскольку центр обладал очень слабыми полномочиями по сравнению с исследовательскими подразделениями компании в Германии. Мои недавние беседы в Центре исследований и технологий подсказывают мне, что многие из этих проблем уже решены, но в свои ранние годы центр прилагал немалые усилия, чтобы добиться самостоятельности и инновационности.

Если создать компанию или новое бизнес-подразделение не представляется возможным, можно поднять «революцию» или присоединиться к ней. Гуру менеджмента Гэри Хэмел разработал рекомендации для революционеров, желающих поднять мятеж, имеющий целью смести все старое, заменить его самыми совершенными практиками, бизнес-моделями и технологиями[310]. Точка зрения Хэмела чем-то сродни рекомендациям о том, как зачинать политические движения, вроде знаменитых «Правил для радикалов» Саула Алинского[311]. Как политические, так и корпоративные революции начинают индивиды или группы, обладающие четкими представлениями о том, что и в каком направлении надлежит поменять. Успешные революционеры формулируют свои задачи четко и воодушевляюще, сколачивают коалицию влиятельных соратников и тщательно изучают поведение старой гвардии, которую намереваются свергнуть. Они также агитируют прежних противников примкнуть к ним, а если не получается, нейтрализуют их. И наконец, они организуют небольшие победы, призванные продемонстрировать превосходство новых способов думать и действовать над старыми, глубоко укоренившимися в компании. Мастерский анализ ситуации в компании IBM, сделанный Хэмелом, показывает, как Дэвид Гроссман и Джон Патрик, которые одними из первых в компании осознали важность Интернета, пускали в ход приемы такого рода, чтобы «взбунтовать» компанию. Несмотря на первоначальное сопротивление топ-менеджмента, их действия в конечном итоге трансформировали IBM в «локомотив электронного бизнеса»[312]. Как написал об этом Хэмел, «подобно тому, как диссиденты в бывшем Советском Союзе использовали украденные копировальные аппараты, Патрик и Гроссман использовали Сеть для создания сообщества сторонников Сети, в итоге и совершивших преобразование IBM»[313].

Успешной корпоративной революции не обязательно принимать грандиозные масштабы. Лично мне больше по душе мелкомасштабная революция, которую произвели Аннет Кайл и еще 55 работников грузового терминала Bayport Terminal в г. Сибрук, штат Техас. Терминал был собственностью химической компании Hoechst Celanese Corporation[314]. За год на терминале перегружалось почти 3 млрд фунтов химикатов с железнодорожных вагонов на грузовики, баржи и суда. Приняв на себя руководство терминалом в 1994 г., Кайл обнаружила, что многие методы работы не модернизировались с 1974 г., хотя объем обрабатываемых грузов за это время утроился. В итоге работа терминала была чрезвычайно неэффективной. Например, когда судно вставало под погрузку и простаивало, поскольку погрузочные работы выбивались из графика, корпорации Celanese выставляли штраф за простой, называемый «демерредж», составлявший, как правило, $10 000 в час. В 1994 г. демерредж, который был вынужден уплатить терминал, составил порядка $2,5 млн. На загрузку грузовика у команды уходило в среднем три часа, хотя средний показатель по отрасли составлял один час. Терминал имел традиционную организационную структуру, где бригадиры наблюдали за работой такелажников. Действовали они по старинке, хотя это сильно замедляло работу и снижало ее качество.

Более года Кайл внедряла новые методы, обучала контролеров и такелажников лучшим трудовым приемам и пробовала внедрять десятки мелких улучшений. Но к концу 1995 г. и Кайл, и ее управленческая команда пришли к выводу, что постепенные перемены не дают эффекта. Вдохновленные идеями, которые они почерпнули на семинаре WOW у гуру менеджмента Тома Питерса, Кайл и ее управленческая команда принялись планировать революционные перемены. Утром 3 января 1996 г. терминал приостановил работу, а весь персонал созвали на собрание. Кайл объявила о курсе на широкие решительные перемены и тут же начала воплощать их в практику. Рабочие, заявила Кайл, отныне будут сами управлять погрузочными работами, а контролеры станут «плановиками по морской части» и будут отвечать за планирование грузопотоков. Графики обработки грузов и информацию об их исполнении было решено отображать на гигантском стенде, и каждый мог в любую минуту свериться с ними или узнать о состоянии дел. А еще Аннет Кайл выставила на всеобщее обозрение гроб, куда сложила различные предметы, символизировавшие перечеркнутое прошлое терминала. Там, например, лежала табличка с надписью «Суда появляются внезапно» из кабинета контролеров, отражавшая их прежние деструктивные представления о том, что заранее спланировать погрузку судов не всегда возможно.

Положительный эффект от произведенной Кайл революции проявился почти сразу. Резко сократились штрафы за сверхнормативный простой судов (демерредж): если в первой половине 1995 г. они превышали $1 млн, то в первой половине 1996 г. упали до $10 000. Более 90 % грузовиков загружались в течение часа с момента прибытия. Столь стремительные перемены поначалу обескуражили сотрудников порта, но вскоре они освоились и начали одобрительно относиться к новым методам работы. Как показала оценка независимых исследователей из университета Южной Калифорнии, работники терминала удовлетворены и воодушевлены переменами. Эти перемены Кайл осуществила, больше полагаясь на свой авторитет (и смелость), и меньше заботилась о создании коалиции сторонников, чем ее «коллеги-революционеры» из IBM. Однако она применила также и многие тактики, проверенные на опыте других удачливых революционеров. Она твердо знала, что хочет изменить и почему, ее цели были четко сформулированы и возбуждали энтузиазм. Почти год Кайл зорко наблюдала за работой контролеров и такелажников, находясь бок о бок с ними, прежде чем поменяла характер их обязанностей. Ее сотрудники видели, что она понимает особенности их работы, и вскоре стали ее надежными союзниками. Кроме того, Кайл нейтрализовала топ-менеджеров, предвидя, что они могли ставить палки в колеса ее революции, самым простым способом: она держала их в неведении относительно запланированных перемен. Планом революции она поделилась только со своим непосредственным начальником. А первые ростки успеха Кайл умело использовала, чтобы убедить всех в компании, что новые методы работы лучше прежних.