Тайм-менеджмент. Полный курс - Татьяна Телегина

Корпоративный тайм-менеджмент – совокупность технологий «встраивания» методов тайм-менеджмента в систему управления организацией.

Таким образом, в истории вопроса об управлении временем сотрудника компании можно выделить две основные ветви исследований: классический тайм-менеджмент и направления общего менеджмента, так или иначе затрагивающие вопросы персональной организации труда. Эти ветви в ходе развития сближаются, что делает закономерным постановку вопроса о разработке методов встраивания тайм-менеджмента в корпоративный менеджмент.

Таким образом, если корпоративный менеджмент – путь «сверху вниз», от построения системы к эффективности входящих в нее элементов, в частности, эффективному использованию времени сотрудника, то личный тайм-менеджмент – путь «снизу вверх», от персональной эффективности людей к повышению эффективности работы подразделения или организации.

7.3. Тайм-менеджмент в программе корпоративного университета

Первым шагом корпоративного внедрения тайм-менеджмента, как правило, является обучение. Но обычный тренинг не дает максимального результата, если его не сопроводить определенными пред– и посттренинговыми мероприятиями, не сделать логичным элементом системы корпоративного обучения. Приведем технологию такого встраивания тайм-менеджмента в программу корпоративного университета или учебного центра на примере реального проекта.

Рассказывает Наталья Беккер, менеджер корпоративного университета компании «Вимм-Билль-Данн»:

Формируя программу корпоративного университета, на первой ступени обучения мы выделили четыре ключевых навыка, необходимых нашим менеджерам: управленческое мастерство, переговоры, презентации и тайм-менеджмент. Участие в программе обучения не просто добровольное – в определенном смысле это привилегия. Сотрудник компании должен обосновать необходимость своего участия в программе. Это существенно повышает мотивацию на обучение.

Обучение в корпоративном университете по курсу тайм-менеджмента проходит по следующей схеме:

1. участники тренинга заполняют профилирующие анкеты, позволяющие оценить уровень их ТМ-компетенции и сделать обучение более индивидуализированным;

2. проводится двухдневный тренинг по программе «Тайм-менеджмент: гибкие методы», адаптированной к специфике деятельности компании. В Москве тренинг проводят специалисты компании «Организация Времени», а в регионах – прошедшие специальный курс подготовки корпоративные тренеры;

3. в ходе тренинга участники начинают работу с авторским пособием «Учебный органайзер», являющимся своеобразным «самоучителем по тайм-менеджменту». В нем даны простые упражнения и пустографки, позволяющие закрепить материал тренинга. После его проведения участник не остается «один на один» с тайм-менеджментом; у него есть четкий алгоритм действий;

4. через месяц после тренинга проводится четырехчасовой посттренинг. На нем анализируются успехи и неудачи первого этапа применения тайм-менеджмента. В частности, все участники, полностью прошедшие «Учебный органайзер», получают приз – книгу «Тайм-драйв»[53];

5. через несколько месяцев после курса участники пишут эссе, отражающие изменения в организации их работы.

Такая схема позволяет существенно повысить эффективность обучения. На каждом этапе корпоративный университет активно взаимодействует с сотрудником, его руководителем и ТМ-тренером, для того чтобы все изучаемые техники находили реальное применение. Одним из любопытных побочных эффектов обучения становится то, что руководители более высоких уровней, видя явные успехи подчиненных в организации времени, сами выражают желание поучаствовать в аналогичных тренингах.

Вот что написал в эссе по итогам курса начальник отдела Тимашевского молочного комбината Евгений Иванов:

Я был назначен на должность начальника отдела информационных технологий. В связи с этим значительно расширился круг обязанностей и полномочий по сравнению с ранее выполняемой работой. Не все поставленные задачи удавалось решить в срок, приходилось часто задерживаться на работе, а это приводило к конфликтам в семье. После тренинга «Личная эффективность» я первым делом начал регулярный хронометраж. В результате были выделены поглотители времени и получена структура его затрат, появились объективные данные, какие группы дел сколько времени потребляют. Кроме того, я создал в MS Excel свой органайзер, в котором расписал цели, а также стратегические, тактические и оперативные задачи на текущий год, сделал двухмерный график рабочей недели и создал страничку регулярных дел. На каждого сотрудника отдела заведена своя страничка. В нее вносятся задания, которые ему поручаются, и отметка об их исполнении. Этот файл очень помогает организовать мою работу и работу отдела. Большинство запланированных дел удается решить вовремя. Значительно сдвинулись большие, «важные, но несрочные» задачи, например, «наладить управление лицензиями на программное обеспечение на комбинате», что требовало целого комплекса мероприятий. Улучшилась способность видеть части больших задач и определять приоритетность их решения. В итоге удается решить большие, казавшиеся неподъемными задачи.

7.4. Корпоративные ТМ-стандарты

Иногда диагностикой и аттестацией внедрение тайм-менеджмента в компании не ограничивается. Для закрепления техник планирования времени могут разрабатываться корпоративные ТМ-стандарты. Их можно разделить на несколько логических уровней.

1. Язык, глоссарий тайм-менеджмента. Слова «срочность», «важность» и аналогичные могут пониматься совершенно по-разному.

Для одного подразделения «важная» задача – имеющая серьезные финансовые последствия, для другого – поставленная руководителем высокого уровня.

В идеале термины, относящиеся к планированию времени, в компании должны быть прописаны. Как правило, «в первом приближении» задача формирования общего языка решается на тренинге.

2. Договоренности – общие «правила хорошего тона» в отношении времени.

Возник вопрос к коллеге – не звони сразу, запиши и потом задай несколько вопросов одним блоком.

Такие правила могут быть устными или закрепленными в письменной форме, в форме плакатов, табличек и т. п.

3. Регламенты – договоренности, исполнение которых подкреплено санкциями (как формально-корпоративными, так и игровыми).

«Получивший e-mail без заполненного поля “Тема” имеет право стереть его, не читая; вина за нерешенный вопрос будет на отправителе сообщения» либо «Ведущие ежедневник по заданному стандарту планирования имеют преимущественное право на элементы гибкого графика в работе».