Антиуправление бизнесом, или Как не разрушить бизнес, улучшая его качество - Дмитрий Маслов

Но Деминг сформулировал свои принципы, исходя, прежде всего, из потребностей США, обращая внимание на те моменты управления, которые в ту пору были там слабо развиты. Он не уделял внимания основам управления – американцы их уже освоили.

Иное дело у нас. В отличие от Штатовв, в России, к сожалению, нет продолжительного опыта управления предприятиями в условиях рыночной экономики, и потому у нас существует большая необходимость изучения и освоения вопросов управления. Только после освоения азов менеджмента у российского предприятия появляется потенциальная возможность построить реально действующую систему управления качеством, позволяющую одновременно повышать качество продукции и снижать ее себестоимость. Пока мы не постигнем основ управления, эффективность систем качества на предприятиях будет мала.

В таблице ниже российская действительность преломлена через призму 14 принципов Деминга.

В следующей таблице диагностируется российская практика менеджмента и выявляются симптомы пяти «смертельных болезней» по Демингу.

В России, к сожалению, нет продолжительного опыта управления предприятиями в условиях рыночной экономики.

Кроме того, объективная реальность российского менеджмента характеризуется следующими обстоятельствами (аргументами), которые вызывают «смертельные болезни»:

– руководители уверены в том, что предприятиями с их спецификой можно управлять только специфичными методами;

– в сравнении с развивающимися странами у нас ничтожно мало подготовленных специалистов по управлению качеством;

– отсутствует поддержка предприятий государством, например, в виде уменьшения размера взимаемых налогов на сумму, потраченную предприятием на создание системы качества;

– Деминг уверен, что «бороться за качество методами контроля – идея совершенно непродуктивная». Российская же действительность убеждает, что у нас может быть полезен и самый простой контроль любого процесса;

– до сих пор в России бытует мнение, что в парламенте должны быть широко представлены прежде всего политики и юристы, а про управленцев и не вспоминают, в результате чего в законотворчестве делается упор на политику, а не на экономику;

– отсутствует понимание того, что менеджер – это управляющий (менеджером у нас чаще всего называют коммерческих агентов); низок уровень жизни; большинство субъектов РФ потребляет больше, чем производит;

– высшие руководители предприятий ни за что конкретно не отвечают, на многих предприятиях ответственность их обозначена очень слабо;

– специалисты в области качества, руководители подразделений по качеству стоят на иерархической лестнице подавляющего большинства российских предприятий гораздо ниже других специалистов и руководителей других подразделений…

Наверняка можно добавить еще аргументов. Но интереснее рассмотреть более пристально российский стиль управления, особенности национального менеджмента.

Часть 2

Критическая

Российские «Смертельные болезни»

Анализ практики управления предприятиями убедительно свидетельствует: она не соответствует современным представлениям, для которых характерно осознанное и постоянное повышение эффективности системы управления. Опыт большинства российских руководителей основан на знаниях и умениях, приобретенных в административно-командной системе управления, в наследство от которой досталось множество управленческих «болезней».

Ошибки, часто встречающиеся в российской управленческой практике и присущие всем нашим предприятиям, можно классифицировать. Рассмотрим их в блоках, названных по ключевым словам.

Управлять процессами гораздо проще, чем людьми, поэтому деятельность предприятия целесообразно представлять как совокупность процессов. Для этого процессы надо выделить, описать, установить количественные показатели и показатели качественного выполнения той или иной работы. Однако в России сегодня пытаются управлять только людьми.

Пока предприятие не управляет всеми своими процессами (а так обстоит дело почти повсеместно), преждевременно сертифицировать систему качества по ИСО 9000.

Рассмотрим пример выделения вспомогательного управленческого процесса с определением его начала, а также показателей качества проделанной работы.

Стандартное мероприятие на всех предприятиях – проведение ежедневной планерки или оперативного совещания. Этот процесс связан с другими процессами управления предприятием так тесно, что часто неясны его границы. Тем не менее мы можем назначить началом этого процесса момент рассылки протокола предыдущего совещания. После того, как все участники мероприятия получили задания для себя и своих подразделений, мы можем сформулировать и перечислить показатели качества работы. Однако прежде надо понять, зачем проводятся оперативные совещания. Их назначение на всех предприятиях различно, следовательно, и показатели на разных предприятиях должны быть разными, кроме одного общего – отрезка времени, прошедшего от указанного начала совещания до фактического. По одному этому показателю можно наблюдать динамику повышения управляемости предприятия.

Вариант 1. Директор собирает начальников отделов, чтобы в очередной раз попытаться решить хоть какие-нибудь проблемы. На таком совещании директор не будет пытаться понять, почему сотрудники столь безынициативны, станет повышать голос на подчиненных, а в самом конце задаст сакраментальный вопрос: «Есть у кого-нибудь вопросы?»

Это мероприятие служит для того, чтобы директор в очередной раз убедился, что он лично сделал все возможное для решения проблем, а вот его подчиненные – не все.

Главный показатель качества процесса по первому варианту – степень готовности подчиненных к решению поставленных задач. Показатель субъективный, его определяет сам директор на глазок по одному ему понятным признакам. Много ли сотрудники сделают для повышения эффективности производства реально – понять очень сложно, чаще всего невозможно.

Вариант 2. Совещание проводится для того, чтобы выявить основные причины проблем и найти решение. Проходит в стиле «мозгового штурма», тщательно готовится и бывает весьма полезным. Методы, цели и смысл проведения таких совещаний всем понятны и зафиксированы в письменных методиках.

Показатели качества процесса по второму варианту могут быть следующими: