Антиуправление бизнесом, или Как не разрушить бизнес, улучшая его качество - Дмитрий Маслов

Руководители российских предприятий конкретно ни за что не отвечают, ответственность их слабо зафиксирована. В кабинет директора не пробиться. Иногда для решения пустячного вопроса в течение минуты, приходится сидеть в очереди часами. Время проведения совещаний не выдерживается в установленных рамках. Срываются намеченные на день мероприятия, начиная с самого утра ползет весь график, а некоторые мероприятия переносятся или отменяются навсегда. Вопрос: а стоило ли что-то планировать? Но ни один директор не признается в том, что именно он виноват в существующем беспорядке.

От термина «морально-волевые качества» сегодня осталась только вторая часть. Что такое моральные качества, и зачем они нужны, общество и высшие руководители пока не осознали. Казалось бы, предприятия сложно винить в господствующей общественной морали. Однако непонимание принципов управления касается всего общества, трудовых коллективов предприятий, а также исполнительных и законодательных органов. Начать процесс освоения всем обществом основ менеджмента быстрее и эффективнее всего можно именно с уровня предприятия. С этого же уровня должно распространяться в России понимание важности честного бизнеса – управления, честного по отношению к своему персоналу, своему потребителю, обществу. Нельзя предприятию покупать дорогую иномарку для престижа в то время, когда ресурсов не хватает для решения очень многих проблем. Высшее руководство отвечает прежде всего за создание команды менеджеров-единомышленников. При всем нашем коллективизме создавать дружную команду руководителей совершенно не принято.

Блок № 5. Структура. Стратегия. Управление персоналом

СТРУКТУРА. Согласно Международному стандарту ИСО 9000:2000 «организационная структура – распределение в определенном порядке ответственности, полномочий и взаимоотношений между людьми».

Изменения организационной структуры российских предприятий происходят чаще всего стихийно и не всегда вовремя. К тому же, на схемах оргструктур, как правило, не обозначена чья-либо ответственность. Вместе с тем, сегодня четко определенная оргструктура является одним из препятствий на пути к постоянному повышению качества работ – это общепризнанный факт. Стоит ли каждую секунду графически фиксировать происходящие в структуре изменения? Ведь схемой этой внутри предприятия практически не пользуются. Зачем же с таким упорством ее снова и снова воспроизводят?

Пока польза этой картинки только в том, что ее можно показывать на конкурсах и в надзорных органах.

СТРАТЕГИЯ. Политика в области качества (заявление администрации) часто грешит оторванностью от действительности. Ни персонал, ни руководители не понимают смысла Политики, редко догадываются о ее предназначении. Сформулированная Политика в области качества на российских предприятиях во многих случаях не более чем пустой и вредный лозунг. В лучшем случае сотрудники понимают, что это заявление требуется для сертификации системы качества, без которой у предприятия не будет больше заказчиков, следовательно, не будет расти объем работ, а, значит, некоторым может грозить увольнение.

В России не все руководители догадываются о том, что система качества служит не только для увеличения объема заказов, но предназначена для постоянного снижения издержек при постоянном повышении качества работ и продукции, для достижения одновременного снижения цены на продукцию и повышения ее качества.

Зарубежные консультанты по менеджменту, приходя на новое предприятие, первым делом спрашивают о стратегии. Отечественные консультанты по вопросам управления не спрашивают этого никогда, потому что российские предприятия пока не освоили процесс разработки стратегии, не имеют для этого маркетинговой информации, недостаточно хорошо знают свое предприятие, не поняли всей важности формулирования стратегии с конкретными целями. Если нет конкретной стратегии предприятия, то не может быть конкретной политики в области качества. Существующая политика предприятия в области качества в условиях отсутствия стратегии может пониматься по-разному.

Предлагаю следующую стратегию всем российским предприятиям:

– основная задача – всеми способами непрерывно изучать вопросы управления;

– изжить страх сотрудников перед ошибками и перед наказанием;

– создать команду менеджеров; описать процессы управления.

УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ. Все наши руководители предприятий думают, что для их сотрудников важнее зарплата, чем профессиональная гордость. Опросы персонала для выяснения истины не приняты. Правда, на лучших российских предприятиях их практикуют, но вопросы плохо сформулированы, проводятся эпизодически, не помогают выяснить приоритеты работников.

Результаты анкетирования не анализируются. Персонал с результатами опросов чаще всего не знакомят. Цели по уровню удовлетворенности сотрудников работой на предприятии руководство не устанавливает. Информирование персонала по важным решениям происходит стихийно, т. е. его может и не быть. С людьми редко советуются, сотрудников редко допускают к принятию управленческих решений. Все это порождает у персонала «нигилизм» по отношению к руководителям. Однако российский менталитет подразумевает дружный коллективизм, что накладывает на руководителей большую ответственность. Может быть, когда-то варягов звали на Русь и говорили им, что «порядку в нашей обильной стране нет» именно потому, что в ту пору управители Руси не соответствовали высоким требованиям населения? Постоянное лидерство, понятность целей, доброжелательное отношение к людям – вот некоторые качества руководителя, которые помогают сплотить и увлечь коллектив. Каждый коллектив неосознанно требует, чтобы самые достойные повели всех в правильном направлении, и задача руководителя понять, каким именно его хотят видеть подчиненные.

Скорее всего «голос персонала» руководители стараются не слышать по той причине, что он оказывается слишком критическим, слишком много проблем всплывет. Гораздо проще думать, что сделано все возможное – виновата экономическая ситуация в стране. Хотя в большинстве случаев, работники недовольны более всего не низким уровнем оплаты, а тем, что руководство не объясняет, почему уровень именно такой, а не другой. Большие проблемы порождает слабое управление персоналом. Рабочая психология до сих пор сильно напоминает знакомую всем психологию при выполнении добровольно-принудительной работы. Примером является неинформирование руководителей со стороны коллектива о некоторых проблемах предприятия, возникших по вине конкретных сотрудников. Это воспринимается коллективом как «стукачество». В иных странах практика другая: если при выполнении работы чьи-то «особенности» мешают, и есть доказательства этому, любой сотрудник обязан проинформировать руководство о существующих препятствиях. У нас сообщать об этом как-то неловко: лучше пусть у предприятия будет низкая эффективность, чем у меня низкая репутация. И уж если кто-то пошел к руководству с такой информацией – реакция руководителя непредсказуема.