Антиуправление бизнесом, или Как не разрушить бизнес, улучшая его качество - Дмитрий Маслов

– Тоже провал?

– Все время одно и то же: провал за провалом, – отвечал наш герой, с высоко поднятой головой.

В приемной у директора Института улучшений они увидели Пуарова Эрика, который уже рассказывал секретарше о том, как ему ничего не удалось сделать в фирме «Софтмонтаж», поскольку высшее руководство ничего не понимало в том, как надо повышать качество.

Пуаров размахивал руками и громко негодовал: «Вот еще такой случай был. Надо должностные инструкции писать, а они говорят: «Мы не умеем, давай рыбу». Хорошо, рыбу им дал, – двое сотрудников смогли написать кое-что, остальные не могут сформулировать свою деятельность, хотя у всех высшее образование. Пришлось подходить к каждому и пояснять ему, как называется то, что он делает. Худо-бедно, через два месяца было уже две трети должностных, остальные не могут написать даже с подсказками. Пожаловался директору, что работа идет медленно. Тот пошумел, все заволновались, что-то стали присылать. Наконец, выясняется, что только коммерческий директор не написал свою должностную. Подхожу к нему, говорю: «Ай-яй-яй!», а он говорит: «Сам я ничего писать не буду, пусть генеральный пишет. Мы сами эти инструкции пишем совершенно неправильно. Надо чтобы их руководство писало, оно знает как и что, а я подчиняюсь непосредственно генеральному, так вот он пусть и пишет о моих обязанностях». Иду с этой проблемой к генеральному, а тот говорит: «Мы это с ним уже сто раз обсуждали, я тоже не знаю, что ему написать, что он там делает не всегда понятно, отчетов он мне уже два года не сдает». Присел я от такого оборота и говорю: «Ну, это же самая простая позиция на фирме, это же так просто – то, что он делает: как-то же он организует продажи, что-то, может быть анализирует. иногда». «Мы с ним не можем этого написать, вы сами что-нибудь напишите».

Я же меньше каждого из них понимаю обязанности коммерческого директора, а они не могут мне рассказать, что он должен делать! Я еще раз подхожу к коммерческому и снова его прошу: «Говорите мне, что вы делаете, а я буду записывать». А он смотрит на меня как младенец и снова за свое, пусть, мол, генеральный скажет, что я должен делать как директор по продажам.

Плюнул я на них и сам написал ему должностную, так он ее подписывать отказался мол, там все неправильно. Одна радость, что коммерческий директор уволился за месяц до меня».

Часть 3

«Драндулет»

В это время из кабинета директора Института улучшений вышел Ватсин, всеобщий любимец по кличке «Доктор ватсин» получил новое назначение. Все разом отвернулись от Пуарова и посмотрели на доктора Ватсина – на его энергичном лице, как всегда, было много уверенности. Предупреждая вопросы, он сообщил: «Буду директором по качеству фирмы «Агроснопсбыт». Очень перспективная отрасль, молодой менеджмент, директор с двумя высшими образованиями, мне кажется, что там, наконец-то все и получится». Доктор Ватсин торжественно стоял посреди приемной, Агата кашлянула, Пуаров хлопнул Ватсина по плечу, заходя в кабинет директора, а Бондов подумал про себя: «Два высших у директора – это плохой знак». Только Мэгревченко ничего не подумал, вспоминая события в «Драндулете». Все так хорошо там начиналось, а закончилось как всегда.

В первый же день «Комиссар» пошел в цех производства комплектующих для отечественных драндулетов и на участке пробок-закрывалок задержался, решил поинтересоваться о трудностях у начальника цеха, чтобы выявить возможности для улучшений:

– Какая ваша основная проблема?

– Пробки воруют, легко спрятать в кармане и вынести, – начальник был краток.

Комиссар не удивился:

– Много воруют?

– Много, почти все, – спокойно ответил начальник цеха.

– А бороться не пробовали?

– Пробовали, охрану заменили полностью, но воровать стали еще больше.

– А еще что-нибудь пробовали?

– Снова заменили охрану, так еще больше воровать стали.

– А что-нибудь иного не пробовали? Из области контроля качества или из области управления качеством?

– Не знаем мы таких областей, – еще более спокойно ответил начальник.

– А идентифицировать продукцию пробовали?

– Что-то я вас перестал понимать, почти прошептал начальник. Комиссар тоже тихо, но уверенно:

– Сколько сборщиков работает на этой линии? Пятеро? Отлично! Раздайте каждому по фломастеру, присвойте каждому свой номер, пусть каждый оператор на каждой пробке-закрывалке ставит фломастером свой номер.

Начальник цеха ничего не понял, но фломастеры и номера операторам раздал. А Мэгревченко пошел планировать развитие системы качества завода. Начал он с директора, которому заявил об удачном начале процесса совершенствования системы качества.

Надо должностные инструкции писать, а они говорят: «мы не умеем, давай рыбу». Хорошо, рыбу им дал, – двое сотрудников смогли написать кое-что, остальные не могут сформулировать свою деятельность хотя у всех высшее образование.

Директор хотел порадоваться началу процесса идентификации и прослеживаемости, но не смог:

– Три дня не можем установить новый станок, не идет технология и все тут, хоть ты тресни.

– Какие на заводе основные проблемы? Директор подумал и сказал:

– Поставщики – все сволочи, поставляют один брак. Если бы не поставщики, мы бы давно поставляли наши комплектующие в Европу да в Америку. Но с этими же ни о чем нельзя договориться! Это не поставщики, а сплошные вредители.

– Разрешите мне заняться критериями выбора поставщиков! – предложил комиссар с чувством.

Тоже с чувством подыграл директор:

– Валяйте.

Не стоит подробно рассказывать, как Мэгревченко стал работать с поставщиками, достаточно сказать, что, когда система улучшения закупок заработала, по некоторым поставкам директор стал настоятельно просить делать выбор самых плохих поставщиков, хотя Комиссар рекомендовал тех, у кого брака было меньше. Но директор требовал выбирать тех, у которых цены были ниже или производство было рядом расположено, а в некоторых случаях свой выбор объяснял тайными политическими мотивами. Выяснить про эти мотивы Комиссар не успел, его настоятельно попросили уволиться. Несмотря на то, что воровать пробки-закрывалки перестали, их идентификация сделала свое дело. Начальник цеха так и не понял, каким образом проставление цифр на пробках, устраняли воровство, поскольку комиссар просто не успел ему это объяснить. Честно говоря, Мэгревченко сам не понимал, каким образом цифры, нарисованные фломастером на пробках прекратила их воровство. Он-то хотел с помощью идентификации всего лишь приступить к изучению проблем воровства, а не устранять ее полностью. Но эта загадка так и осталась неразгаданной.