Результативность. Секреты эффективного поведения - Робин Стюарт-Котце

Выводы

Повышение производительности и изменение организации начинаются с индивидуального человека. Изменения обычно нарастают, значит, эффективная адаптация к изменениям должна также быть нарастающей. Чтобы поддерживать оптимальную эффективность, надо непрерывно адаптировать свое поведение к постоянным изменениям, которые происходят на работе. Это и есть непрерывное повышение производительности (НПП). Это значит, что вы выходите на передний край и там остаетесь. В рекламном ролике для American Express тренер футбольной команды «Chelsea» Жозе Моуриньо приписывает свой успех тому, что всегда находится на шаг впереди других. Вот что значит непрерывное повышение производительности.

Этот процесс – прямой:

• Определите, что вы делаете в настоящее время – 20 пунктов того, что вы делаете чаще всего для выполнения задания, и то, что определяет 80 % достигаемых вами результатов.

• Надо подумать, как сделать это поведение видимым для других.

• Определите, какие действия блокируют вашу работу.

• Определите причины, заставляющие вас вести себя так, а не иначе, и научитесь справляться с ними.

• Определите, что надо делать по-другому для повышения производительности.

• Оцените свое поведение в терминах той степени, в которой они соответствуют целям организации.

• Проделывайте данный процесс каждые три или четыре месяца – достаточно часто, чтобы быть на шаг впереди других, а не постоянно догонять.

Достижение без усилия ничего не стоит.

Глава 12

Непрерывное повышение производительности в более широком масштабе

Ну вот видишь, чтобы стоять на месте, нужно все время бежать. А если хочешь попасть куда-то, надо бежать в два раза быстрее.

Ксожалению, одна из ловушек, в которую попадают менеджеры, когда они пытаются создать заинтересованность в целях производства, является ловушка под названием ТТ. Они предполагают, что людям можно преподнести цели и, вдохновленные лидерством, наполненным энтузиазмом, все сразу же заинтересуются ими. Но, как показывает опыт, так не бывает. Быть заинтересованным в общей цели подразумевает изменения в поведении, а чтобы достичь успешных изменений в поведении, необходимо повсеместное применение принципов кинетики поведения, один из которых основан на подходе АТ. Успех достигается только тогда, когда люди понимают, что именно они являются авторами некоторых идей. Ключевое слово здесь – некоторых. Вы не можете быть автором всех идей, но вы значительно больше заинтересованы в работе всей команды, когда реализовываются некоторые из ваших собственных идей и мнений.

НПП в команде

Первый шаг в применении процесса НПП к команде – получить от каждого члена коллектива информацию о том, что они делают в настоящее время и что, на их взгляд, им надо делать, чтобы повысить производительность. Рассмотрим команду, в которой работает Роберта Уэбб, знакомая вам по предыдущей главе. В восточноевропейской финансовой команде девять человек. В самом начале процесса НПП все заполнили вопросник «Важность НПП» и прошли через процесс индивидуальной обратной связи, подобно тому как это делала Роберта. Затем они собрались, чтобы обсудить результаты и решить, каким образом можно повысить производительность всей команды.

Основным строительным материалом для любой перемены является человек. Создание высокопроизводительной команды подобно составлению пазла: когда соберешь все звенья вместе, они образуют привлекательную картину. Если не удается собрать их вместе, они просто превращаются в бесформенную груду картонок. Когда каждый член команды пройдет через все шаги НПП, у них появляется четкое представление о том, что каждый из них должен делать, чтобы работа продвигалась вперед. Далее они должны знать, как их цели и поведение соответствуют целям и поведению остальных членов команды; у них есть все составные части, которые надо собрать вместе.

Ключом к этому является взаимная отчетность. Без нее никакая группа не может стать эффективной командой. Концепцию взаимной отчетности описать просто – один за всех и все за одного – но не так просто достичь. Катценбах и Смит отмечают, что «наша культура подчеркивает индивидуальные черты и достижения и ставит нас в неловкое положение, вынуждая наши карьерные устремления зависеть от успешной работы других».

В XVII в. Томас Хоббс говорил, что естественное состояние человека – это вечная борьба против другой личности. Независимость высоко ценится в западном обществе. В США 4 июля не называется Днем группового сотрудничества. Большим камнем преткновения в формуле «один за всех» является то, что «один» должен отказаться от того, что хотел бы оставить при себе. «Все за одного» звучит более привлекательно, но это только одна сторона дела. Такие философы, как Хоббс, кажется, поняли это правильно; собственный интерес управляет поведением, поэтому взаимная отчетность, по всей вероятности, может быть принята, когда все стороны увидят, что от нее им будет дополнительная польза.

В главе 8 мы говорили о том, как высокопроизводительные команды генерируют результаты, намного превосходящие тот итог, которого может достичь каждый член команды в сумме. Эффективная команда намного продуктивнее, чем каждый эффективный индивидуум в отдельности. Эта проблема конкретно высказана менеджером бейсбольной команды Кейси Стенгелем, который провел команду «Нью-Йорк Янкиз» по десяти чемпионатам и пяти мировым кубкам. Он сказал: «Легко получить игроков; сложно заставить их играть вместе».

Но людям можно помочь работать / играть вместе. Если вы в состоянии определить общую цель, то можете приступать к установлению непрерывного повышения производительности. Одной из самых важных характеристик эффективной команды является то, что каждый человек в ней чувствует преданность общей цели и общим задачам.

Итак, второй шаг в процессе НПП – собрать всех членов команды в одном месте для согласования общих целей и задач. Не может быть никакого продвижения вперед, если цели и задачи не обсуждены, не записаны на экране или доске для всеобщего обозрения. После этого каждому члену команды по очереди надо задать сложный вопрос: полностью ли вы преданы цели или нет? Здесь необходимо публичное признание.

После этого команда может начинать смотреть на списки, в которых отражено, что делает каждый член команды и что, по их мнению, они должны делать для повышения производительности. Критерием оценки каждого типа поведения в этих списках является, вносит ли оно вклад в достижение общих целей и задач команды. Если да, то команда одобряет его и гарантирует поддержку; если нет, его вычеркивают из списка. Поведение команды не поменяется, пока не изменится поведение отдельных членов; каждый должен быть готов взять на свои плечи часть ответственности.