Результативность. Секреты эффективного поведения - Робин Стюарт-Котце

Кроме этого, очень хорошо, что Роберта изложила все на бумаге. Если она хочет обсудить свою работу и что она может сделать для ее улучшения, это может стать повесткой дня для дискуссии. Результатом будет повышение производительности.

6. Соответствие изменений в поведении с целями организации

«Спроси их», как мы указывали, это не то же самое, что и «Пусть уходят и делают, что захотят». Цель того, что вы будете делать иначе, заключается в повышении производительности, но никто не работает в вакууме, где, что бы вы ни делали, не будет оказывать воздействия на производительность других людей. В контексте любой организации изменения должны привести к цели. Роберта Уэбб работает в финансовом департаменте своей компании, которая сотрудничает со странами Восточной Европы. То, что она делает, влияет не только на ее индивидуальную производительность, но и департамента в целом и всех внутренних клиентов. Поэтому, прежде чем она изменит свою настоящую деятельность, целесообразно было бы проверить, соответствуют ли ее идеи целям департамента.

На этой стадии процесс НПП включает в список вклад других значимых людей. Ими могут быть менеджер отдельного индивидуума, критически настроенные сотрудники, клиенты и подчиненные. Это не процесс обратной связи на 360°. Он, пожалуй, лучше всего описан как векторный процесс обратной связи. Получение незрелых идей в процессе дискуссии по вопросу о том, что нужно делать, чтобы повысить производительность, – это трата времени и энергии, которая, по всей вероятности, добавит ненужный стресс к ситуации. Векторный подход помогает избежать этого. Надо выбрать, кто будет представлять самый главный и ценный вектор. В большинстве случаев это ваш руководитель, но в некоторых примерах это может быть клиент или близкий коллега. В случае с Робертой это был ее босс.

Таким образом, пока Роберта заполняла свой вопросник, ее начальник заполнил другой. Руководителю был задан вопрос, что, по его мнению, финансовый менеджер по Восточной Европе должен делать, чтобы самым эффективным образом справляться с работой. В результате получился список конкретных типов поведения, который затем сравнили со списком Роберты.

Из типов поведения, представленных боссом Роберты, самыми оптимальными для финансового менеджера по Восточной Европе были такие, которые уже были включены в список выполняемых в настоящее время:

• выполняет всю работу вплоть до ее завершения;

• делает разбивку большой цели на более мелкие в тех сферах деятельности, где необходимо предпринять действия;

• сложные проблемы упрощает;

• всегда относится к людям с уважением;

• противодействует сложным решениям;

• устанавливает приоритеты и сосредоточивает на них внимание;

• создает мотивацию у людей и преданность общим целям.

Из типов поведения, выделенных руководителем Роберты, которые, по его мнению, являются оптимальными для финансового менеджера по Восточной Европе, были такие, которые уже включены в список того, что она должна делать:

• стремиться к разрешению конфликтов по модели «выигрыш-выигрыш»;

• прежде чем предпринимать действия, все хорошо обдумать;

• обеспечить четкие направления людям в их работе;

• обеспечить, чтобы системы и процессы создавали прибыль;

• искать примеры самого оптимального поведения и укреплять его;

• следить за тем, чтобы люди не отклонялись от стандартных процессов и процедур.

В дополнение к вышесказанному следующие типы поведения считаются, по мнению начальника Роберты, приемлемыми для финансового менеджера по Восточной Европе:

• подчеркивать важность внимания к деталям;

• открыто признавать успехи людей в работе;

• помогать людям видеть, как их работа сопрягается с работой других;

• поощрять сотрудничество, а не конкуренцию;

• способствовать тому, чтобы решения шли снизу и чтобы они были практическими;

• всегда завершать работу в срок;

• активно рассматривать предложения и мнения;

• помогать коллегам;

• внимательно оценивать возможность риска;

• рассматривать бизнес со стратегической точки зрения;

• продумывать вопросы тщательно и логически.

То, что мы представили здесь, является повесткой дня для дискуссии по вопросам повышения производительности. Она составлена с тем, чтобы обеспечить согласование и готовность ее выполнять.

Причина, почему данная дискуссия должна закончиться соглашением по набору поведенческих изменений, заключается в том, что она начинается с согласия. Первые семь пунктов, которые босс Роберты считает, что она должна делать, полностью совпадают с тем, что она и делает. Бинго: они находятся на одной и той же волне с самого начала. Следующие шесть пунктов его списка тоже совпадают с ее списком. Бинго снова: Роберта и ее начальник имеют согласие по двум наборам типов поведения подряд. Босс считает, что ее идеи великолепны, она того же мнения о его идеях. С ее точки зрения, он умный и понимающий. Поэтому когда в его списке появляются 11 пунктов того, что она сейчас не делает и пока еще не думала об этом, она готова подумать над ними. Если Роберта и ее босс проработают все эти идеи, они наверняка получат согласованный список типов поведения, который будет соответствовать целям как одного, так и другого. Это чистый пример модели «выигрыш-выигрыш».

Но что, если мнение руководителя полностью отличается от мнения его подчиненного? Возникнут некоторые спорные вопросы, но не такие, из-за которых подчиненные подумают, что они не на своем месте. Однако в тысячах примеров использования этого подхода ни мы, ни консультанты, с которыми сотрудничали, никогда не сталкивались со случаями, когда не было какого-то уровня согласия между двумя сторонами. Именно изначальное согласие и заставляет данный процесс работать раз за разом.

7. Создание непрерывного повышения производительности

Чтобы сделать повышение производительности непрерывным, вернитесь к шагу 1 и проработайте весь процесс снова. Проделывайте это каждые три или четыре месяца. Этот процесс очень простой. На него уходит около часа времени каждого человека, и по мере повторения он становится легче. Процесс создает огромную энергию, энтузиазм, мотивацию, заинтересованность и успех. Нет ничего более значимого, чем успех. Если вы считаете, что не можете выделить час времени один раз в три или четыре месяца, значит, вы несерьезно относитесь к достижению постоянного повышения производительности. Достижение без усилия ничего не стоит.