Переговоры. Полный курс - Гэвин Кеннеди

«Фрэнку 46 лет, он сильно пьет, его брак под угрозой, и все эти проблемы усугубляются тем, что во время службы в армии в Белфасте его 19-летний сын был убит членами Ирландской республиканской армии. Как только Фрэнк заходит на фабрику, он видит Симуса О’Рурка, руководителя профсоюза, который курит возле надписи “Курить запрещено”…»

Итак, уже в основе своей это был трудный случай для переговоров, а включение в условия политической борьбы в Ирландии еще больше усложняло его. Но хуже всего было то, что в роли Фрэнка выступала 22-летняя девушка, недавно окончившая университет. В 1971 г. я отказался от использования ролевых игр и переключился на разыгрывание ситуаций, когда участники никак не привязаны к личностным особенностям вымышленных персонажей и их настроению. В этом случае они изучают краткое изложение ситуации и ведут переговоры как профессионалы, выступая в роли самих себя. Примеры занятий с использованием моделирования переговоров, проводимых компанией Negotiate, можно найти в «Руководстве для тренера компании Negotiate» (The Negotiate Trainer’s Manual){124}.

Решение Рэкхема базируется на исследовании того, что делают переговорщики на практике. Для анализа этих действий он использовал поведенческие модели из социальных наук, а в качестве инструмента обучения предложил «переговоры с контролируемым темпом» или «переговоры в замедленном темпе»{125}. На первый взгляд, его предложение кажется странным, потому что идея вести переговоры по поводу чашки чая (или смены комнаты) противоречит нашим представлениям о том, что обычно является предметом обсуждения. Однако это различие носит продуктивный характер, так как позволяет в процессе обучения отойти от воспроизведения «порочных практик» ведения переговоров.

Возможно, у вас возникнет желание попробовать провести переговоры с контролируемым темпом с участием двух небольших групп ваших коллег, следуя приведенным далее простым правилам. Весь процесс в общей сложности займет у вас два-три часа. Вы делите 12 игроков на две группы и говорите им, что во время перерыва в их распоряжении будет только семь чашек чая и что они должны договориться о том, чтобы «получить соразмерное количество чая или соответствующую компенсацию». Группы не могут встретиться друг с другом лицом к лицу и должны общаться только через вас.

Вы начинаете с одной группы и предлагаете ее участникам представить, что они находятся лицом к лицу с другой группой. Сначала они должны решить каждый для себя, «что бы вы в первую очередь сказали, открывая переговоры с другой стороной от имени своей группы»{126}. Вы записываете шесть ответов участников. В своем примере Рэкхем привел следующие высказывания:

• «Я хотел бы узнать, сколько, по вашему мнению, стоит чашка чая».

• «Какую компенсацию вы бы сочли адекватной для чашки чая?»

• «Мы должны решить вопрос компенсации».

• «Сколько стоит для вас чашка чая?»

• «Я предлагаю начать с определения цены чашки чая и на основании этого вести дальнейшие переговоры».

• «Какую компенсацию вы бы предложили нам за каждую чашку чая, и какую компенсацию вы хотели бы получить от нас?»

Затем группа выбирает одно из утверждений, которое инструктор должен передать другой группе. В нашем случае группа решает остановиться на вопросе: «Какую компенсацию вы бы сочли адекватной для чашки чая?» Прежде чем уйти, вы даете им список определений форм поведения и просите отнести каждый из ответов к одной или нескольким категориям, представленным в табл. 3.4{127}. В случае Рэкхема это были: поиск информации; поиск информации; предоставление информации; поиск информации; внесение предложений и поиск информации. Выбранный ими вопрос для передачи второй группе они отнесли к категории «поиск информации».

Тем временем вы передаете второй группе сообщение первой и говорите ее участникам, что они должны «представить, будто находятся лицом к лицу с членами другой группы». Им нужно, «не советуясь друг с другом, записать, что именно они бы ответили», как если бы «они сейчас вступили в переговоры».

Как и раньше, каждый член группы записывает свое предложение, а затем все вместе обсуждают варианты, выбирая один из них в качестве коллективного ответа, который вы должны передать первой группе. Перед тем как уйти, вы даете им список определений форм поведения и просите отнести каждый из ответов к одной или нескольким категориям.

Вы продолжаете действовать подобным образом, пока группы не приходят к соглашению по вопросам распределения семи чашек чая и размера компенсации для тех, кому они не достались, или пока не заканчивается время, предназначенное для этого упражнения.

Рэкхем пишет, что, по его расчетам, в течение трех часов, отведенных им на это упражнение, может быть совершено от 15 до 20 обменов сообщениями, при этом каждый участник получает возможность проанализировать до 133 форм поведения, как своих собственных, так и пяти своих коллег, включая 10 сообщений, полученных от другой группы{128}. В любом случае это упражнение позволяет его участникам хорошо попрактиковаться в определении форм переговорного поведения. Рэкхем считает, что с точки зрения обучения трехчасовая лекция по формам поведения никогда не даст такого эффекта, как реальное участие в переговорах с контролируемым темпом.

В процессе наблюдения за участниками тренинга Рэкхем обратил внимание на то, что группы редко относят полученное ими сообщение к той же самой категории, что и пославшие его. Так, одна группа выбрала для передачи сообщение: «Несмотря на ваше эгоистичное требование отдать вам чай, мы все-таки хотели бы получить ответ на наш вопрос». Ее участники классифицировали его как «поиск информации». В то же время другая команда оценила его как «защиту/нападение», потому что особое внимание обратила на слово «эгоистичный»{129}.

Практикующие переговорщики иногда забывают, что передаваемое ими сообщение не обязательно будет воспринято другой стороной именно так, как они предполагают, а подобное упражнение дает им возможность вспомнить об этом. Неправильно понятые сообщения и неадекватное выражение собственных мыслей могут стать серьезным препятствием для развития переговорного процесса, и разработки Рэкхема ярко демонстрируют, почему переговорщики не должны забывать об этом. Я очень рекомендую вам попробовать выполнить это упражнение.

Нил Рэкхем и Джон Карлайл{130} также провели исследование, целью которого было изучение «эффективных» и «средних» переговорщиков. К этому их подтолкнуло отсутствие исследовательских данных о том, что происходит, когда люди договариваются между собой. Недостаток такой информации можно объяснить, прежде всего, отсутствием соответствующих возможностей (мои собственные исследования, проводившиеся в процессе работы с компанией Shell-Haven, были для того времени скорее исключением). Кроме того, существовала и вторая, более важная причина – полное отсутствие методологии проведения подобных исследований. Рэкхем решил последнюю проблему, воспользовавшись для объективной и количественной регистрации поведения высококвалифицированных переговорщиков поведенческим анализом{131} и результатами непосредственного наблюдения за реальными переговорами.