Системное решение проблем - Юрий Лапыгин

Цель организационных перемен состоит в лучшем осуществлении организационной стратегии, направленной на решение значимых проблем.

Проведение изменений в организации приводит к тому, что в ней создаются условия, необходимые для осуществления выбранной стратегии. Можно выделить пять достаточно устойчивых и отличающихся определенной завершенностью типов изменений.

1. Перестройка организации предполагает ее фундаментальное изменение, затрагивающее миссию и организационную культуру. Данный тип изменения может проводиться, когда организация меняет свою отрасль и, соответственно, меняются ее продукт и место на рынке. В случае перестройки организации возникают самые большие трудности с выполнением стратегии.

2. Радикальное преобразование проводится на стадии выполнения стратегии, если организация не меняет отрасли, но при этом в ней происходят радикальные изменения, вызванные, например, ее слиянием с аналогичной организацией. В этом случае слияние различных культур, появление новых продуктов и новых рынков требуют сильных внутриорганизационных изменений, особенно касающихся организационной структуры.

3. Умеренное преобразование осуществляется, когда организация выходит с новым продуктом на рынок и пытается получить для него покупателей. В этом случае изменения затрагивают производственный процесс, а также маркетинг, особенно в той его части, которая связана с привлечением внимания к новому продукту.

4. Обычные изменения связаны с проведением преобразований в маркетинговой сфере с целью поддержания интереса к продукту организации. Эти изменения несущественны, и их проведение мало затрагивает деятельность организации в целом.

5. Неизменяемое функционирование происходит, когда организация постоянно реализует одну и ту же стратегию. В этом случае на стадии выполнения стратегии не требуется проводить никаких изменений, потому что при определенных обстоятельствах организация может получать хорошие результаты, опираясь на накопленный опыт. Однако при таком подходе очень важно чутко следить за возможными нежелательными изменениями во внешней среде.

Имеется ряд важных аспектов, связанных с проведением изменений.

1. Изменения должны подкрепляться ясным видением стоящей перед организацией цели, иначе существует риск непоследовательных, случайных, нескорректированных действий, когда никто реально не понимает, зачем нужны изменения.

2. Нельзя вести наступление на нескольких фронтах: из-за этого ресурсы управления непомерно истощаются. Лучше предпринимать отдельные действия, которые позволят начать движение в нужном направлении. Следует помнить, что для начала даже самого долгого путешествия необходимо вначале сделать первый шаг.

3. Обязанность предпринять то или иное действие должна лежать на определенном человеке. Главное, что есть в организациях, – это люди, поэтому необходимо убедиться, что они знают свои обязанности и несут ответственность за осуществление определенной части стратегии.

4. Намерения должны подкрепляться ощутимыми, видимыми действиями менеджмента. Не следует недооценивать значение символических событий и изменений.

5. Надо привлекать людей к выработке конкретных шагов для осуществления изменений. Чем больше людей осознают, что принимают участие в выработке стратегии достижения поставленной цели, тем в большей степени эти люди будут готовы пройти через связанные с этим изменения.

6. Следует убедиться, что системы оценки и контроля поддерживают новую стратегию.

Традиционно стратегическое изменение представлялось как нечастое, иногда однократное, крупномасштабное изменение. Однако в последнее время стратегическое развитие организации в большей степени рассматривается как непрерывный эволюционный процесс, в котором одно стратегическое изменение создает необходимость в других. Например, сертификация систем качества и введение стандартов ИСО 9000 влекут за собой изменения кадровой политики, технической политики, логистики, сбыта и т. д.

Некоторые специалисты считают, что стратегическое изменение – это постоянный или ступенчатый процесс перевода организации на новую ступень с использованием существующих идей и концепций.

По мнению С.А. Попова, стратегические изменения – основное конструктивное содержание любой стратегии. «Именно стратегические изменения являются главными носителями нового качества в ходе развития организации, и именно стратегические изменения представляют собой ключевой объект управления в процессе реализации как каждой специализированной стратегии, так и корпоративной стратегии в целом».[77]

Под стратегическим изменением следует понимать действия, заставляющие организацию переходить из одного состояния в другое, более качественное, и своевременно реагировать на изменения внешней среды, что, в свою очередь, способствует ее постоянному развитию, а при систематическом проведении изменений неуклонно ведет к повышению качества ее функционирования.

По мнению С.А. Попова, основными областями стратегических изменений принято считать следующие:

• информирование и мотивацию персонала;

• лидерство и стиль менеджмента;

• базовые ценности и корпоративную культуру;

• организационную и другие структуры;

• финансирование и иное ресурсное обеспечение;

• компетенцию и навыки.

Поскольку организационная структура является наиболее видимым организационным фактором, то чаще всего изменения начинаются именно с нее. Часто выбранная стратегия требует создания соответствующих подразделений, осуществляющих функцию развития организации или объекта управления.

На организационную структуру оказывает влияние корпоративная культура как система неофициальных правил, определенный набор ценностей и ожиданий, разделяемых работниками организации и передаваемых от одного поколения работников к другому. Например, ценность иерархии довлеет над руководством университета, несмотря на то что эти же работники выработали стратегию своего развития, в основе которой лежит инновационность. Отмеченное обстоятельство проявляется в том, что «ректор-инноватор» не позволяет себе делегировать полномочия не только структурным подразделениям университета (что сдерживает создание институтов в структуре университета), но и стремится принимать решения за своих подчиненных, вникая во все мелочи.

Культура организации трудно поддается изменению, вместе с тем она является ключом к реализации стратегии. Отсутствие или низкий уровень организационной культуры могут стать главной причиной провала стратегии организации. В связи с этим менеджмент занимает активную позицию в формировании, изменении и использовании корпоративной культуры как фактора повышения конкурентоспособности и адаптивности организации, поддержания лояльности ее работников.