Системное решение проблем - Юрий Лапыгин

Преимущество поэтапных изменений – постепенность, пошаговость. Менеджмент организаций, где инерция велика, при такой модели может добиться одобрения изменений еще до начала или уже в процессе самих изменений, учитывая все факторы. Весь процесс подразделяется на ряд четких шагов, между которыми может быть фаза «отдыха». Данная модель нецелесообразна в ситуациях быстрого изменения окружающей среды.

Процесс руководства стратегическими изменениями состоит из ряда менеджерских подходов и их соответствия различным ситуациям. Авторы учебника по стратегическому менеджменту Д. Кэмпбел, Д. Стоунхаус и Б. Хьюстон пишут, что исследователи этого вопроса определяют два дополняющих друг друга подхода: менеджерские приемы и единоличная организация изменений.

Согласно первому подходу процесс изменений должен начинаться с предоставления сведений и коммуникации. Информация об изменениях должна включать объяснение причины изменений, определение временных параметров и масштаба изменений.

Следующим шагом должно быть движение к обсуждению и к взаимному участию. Все заинтересованные люди должны быть приглашены к обсуждению и реализации процесса изменений.

Если после этих шагов подчиненные все-таки не желают принимать участия в изменениях, менеджеры могут прибегнуть к некоторому принуждению. Принуждение – это метод укрепления позиций в процессе изменений путем использования асимметрии в должностных полномочиях менеджеров высшего звена и рядовых работников.

Второй подход, т. е. единоличную организацию изменений, в некоторых исследованиях называют «чемпионом модели изменений». Единоличная организация – это процесс, который от начала и до конца проводит один человек (топ-менеджер организации или тот, кто приглашен в качестве консультанта на время проведения изменений). При таком подходе есть ряд преимуществ.

Во-первых, внимание сосредоточивается на конкретном человеке, который ассоциируется с процессом изменений. Живой «символ» изменений может действовать как стимул к их совершению, что даст возможность избежать сложностей.

Во-вторых, во многих случаях организатор изменений является экспертом в данной области. Вероятно, он уже встречался с подобными изменениями в других организациях и хорошо знаком с возникающими при этом проблемами и способами их решения.

В-третьих, назначение какого-то одного человека руководителем изменений иногда означает, что топ-менеджеры в этот момент заняты другими проблемами и передают ответственность за изменения данному человеку. Таким образом, они получают возможность сконцентрироваться на развитии будущей стратегии.

Итак, чтобы сделать управление изменениями максимально эффективным, необходимо придерживаться последовательности действий, представленной на рис. 17.3, где по результатам анализа достижений (шаг 7) следует вносить корректировки в управление процессом стратегических изменений на соответствующем шаге.

В итоге задача управления изменениями состоит в том, чтобы правильно оценить суть процессов, происходящих во внешней среде организации, отобрать и внедрить те нововведения, которые позволят свести все многообразие внешних и внутренних воздействий к единой линии поведения, сохранить или повысить эффективность деятельности.

17.4. Сопротивления изменениям в организациях

Если хочешь нажить врагов, попробуй что-нибудь изменить.

Стратегические изменения многое обещают одним людям в организации в плане перспектив карьерного и профессионального роста и угрожают другим, которые могут опасаться утратить свое положение в служебной иерархии или вовсе лишиться должности. Поэтому все реагируют на перспективы стратегических изменений по-разному.

Под сопротивлением понимают проблемы, возникающие при проведении изменений как следствие непродуманных действий руководства в отношении членов трудового коллектива. Например, если объявлена ориентация на инновационность, но инновации не поощряются, а руководитель, как и прежде, считает себя главным и единственным инноватором, то сопротивления нововведениям неизбежны как со стороны руководителя, так и со стороны исполнителей по причине «отлученности» от решения проблем организации.

Любое изменение устоявшихся правил создает сопротивление у всех работников, кого эти изменения касаются по трем основным причинам: неопределенности, ощущению потерь и убеждению, что перемены ничего хорошего не принесут.

Классическим примером служит ситуация 20-летней давности, когда руководители нашей страны объявили работникам социалистических предприятий о новых правилах управления, основанных на частной собственности (кооперативное движение и внутрихозяйственный расчет в сочетании с народными предприятиями).

Возникла ситуация неопределенности для большинства населения, которое строило бесклассовое общество и было ориентировано на ценности коммунизма: «Раньше думай о Родине, а потом о себе», «Труд есть дело чести, доблести и достоинства каждого гражданина», «От каждого по способности, каждому по потребности».

Неминуемо возникло ощущение потерь, связанное с безработицей, присущей негуманному капитализму (по крайней мере, беззаботная жизнь, пропитанная духом патернализма, заканчивалась).

Перемены ничего хорошего не несли только тем, кто не хотел меняться и адаптироваться к новым условиям. Выиграл тот, кто адаптировался раньше других.

Кроме того, сопротивление зависит от характера и степени перемен, а также от того, как они проводятся. Мощное сопротивление вспыхивает в случаях, когда:

• перемены радикальны и решительны;

• перемены внезапны и неожиданны;

• оказывают неблагоприятное воздействие на вовлеченных в них людей, которые в этом случае считают себя пострадавшими;

• чему бы то ни было (стратегии, корпоративной миссии, организации и т. п.) оказывается мощная поддержка, которая снижает ценность перемен;

• причины проведения перемен нечетко сформулированы, это вызывает беспокойство;

• предыдущие перемены не принесли нужных результатов.

Специалисты систематизировали причины сопротивления, позволяющие определить, какие группы людей в первую очередь будут сопротивляться переменам и по каким причинам. Основные причины сопротивлений изменениям приведены в табл. 17.1.

Таблица 17Л

Причины сопротивления изменениям

Менеджер, столкнувшись с сопротивлением, должен разобраться во всех деталях этого явления. Понимание того, на каком уровне возникает сопротивление и чем оно характеризуется, позволяет ему направить усилия в нужное русло.