Все начальники делают это. Пошаговое руководство по решению (почти) всех проблем менеджера - Брюс Тулган

• К кому именно надо обратиться в каждом конкретном случае, когда и как это следует делать?

• Какого характера рабочие отношения связывают этого сотрудника с людьми, на которых ему, скорее всего, придется полагаться в своей трудовой деятельности?

• Какого уровня сотрудничества и помощи уместно и целесообразно требовать в каждом конкретном случае?

• В каждом конкретном случае определите, не следует ли ожидать, что этому сотруднику придется обратиться за помощью более чем к одному человеку? Что он должен делать, если не получит должной поддержки от кого-либо из них?

Со временем, регулярно обсуждая эти вопросы во время диалогов с подчиненными, вы научите их находить и налаживать контакт с теми, к кому стоит обращаться за помощью во всех ключевых областях, где они постоянно нуждаются во взаимодействии. Речь идет о людях, которые в случае необходимости всегда помогут. О тех, на кого можно положиться. Они готовы помочь и умеют это делать. Они умеют добиваться своих целей. В чем же секрет налаживания хороших рабочих взаимоотношений с такими людьми? Много лет назад один из самых эффективных мастеров этого дела, титан в области подбора управленческого персонала, дал мне совет: «Если хотите иметь возможность сотрудничать с людьми, к которым стоит обратиться за помощью, сами станьте таким человеком. Каждый из этих людей тоже нуждается в таких контактах. Это взаимовыгодный процесс».

Научите подчиненных становиться теми, к кому стоит обращаться за помощью, чтобы они могли налаживать тесные отношения с другими людьми такого типа. Что для этого нужно? Необходимо выполнить все от вас зависящее, чтобы сделать что-то для других, – то есть быть максимально надежными, отзывчивыми и эффективными. Научите подчиненных всегда добиваться поставленных целей, выполнять взятые на себя обязательства, всегда вести себя в высшей степени профессионально и работать с правильным настроем. И отличная репутация им гарантирована.

Как же подчиненным добиться более эффективного сотрудничества с мистером Нерасторопность (он явно не из тех, к кому стоит обращаться за помощью, но делать-то нечего)? Научите их полезным правилам.

• Если у вас нет прямых полномочий, чтобы заставить человека вовремя выполнить свою часть работы, остается единственный выход – воздействовать авторитетом. Всегда ведите себя по-деловому и профессионально. Станьте тем, кого мистеру Нерасторопность не захочется разочаровать. Влияйте на него убеждением. Используйте веские доводы, чтобы убедить его исполнить свои обязанности: «Вы должны сделать это для меня по таким-то причинам. Вот почему это принесет пользу и вам, и команде, и компании. Вот почему вы должны выполнить мою просьбу в первую очередь и ничто не должно помешать ее выполнению».

• Воздействуйте на него, упрощая задачу: сделайте все от вас зависящее, чтобы обеспечить мистера Нерасторопность поддержкой и содействием в выполнении его части задания. Подумайте, что вы можете сделать, чтобы ему было проще выполнять свою работу.

• Четко сформулируйте обязательства сторон. Благодаря этому повышается вероятность соблюдения конкретных сроков с промежуточными ориентирами-напоминаниями.

Вмешаться и помочь подчиненному добиться должного сотрудничества мистера Нерасторопность менеджеру следует в двух ситуациях. Во-первых, если на требование вашего сотрудника и применение четко разработанных передовых методик не последовало никакой реакции. Во-вторых, если мистер Нерасторопность занимает настолько высокое положение, что вашему подчиненному не стоит рисковать вызвать его недовольство, упорно настаивая на выполнении своих требований.

Если вы уже обучаете членов своей команды передовым методикам сотрудничества в условиях взаимозависимости, продолжайте обсуждать эти вопросы на каждой личной встрече с ними. Обращайте внимание на то, насколько успешно сотрудник учится взаимодействовать с людьми, от которых зависит выполнение его рабочих обязанностей. И четко сформулируйте, что ему следует делать, ожидая, пока мистер Нерасторопность выполнит свою часть работы. Научите подчиненных правильно действовать в такой ситуации:

• фокусироваться на том, что они могут сделать самостоятельно, без участия мистера Нерасторопность или другого сотрудника. Вместе обсуждайте все этапы, которые они могут и должны пройти сами, вплоть до того момента, когда придется рассчитывать на чью-то помощь. После завершения этого отрезка пути оценивайте, насколько успешно он пройден;

• составлять четкие планы, чтобы сократить время простоя, повысить эффективность труда и продолжать двигаться вперед. Вместе обсудите, чего конкретно вы ожидаете от них в периоды вынужденного простоя.

Никогда не возлагайте на подчиненных ответственность за действия или бездействие другого человека, который непосредственно вам не подчиняется. И не позволяйте мистерам Нерасторопность мешать работать вашим людям. Научите членов своей команды справляться с этими трудными ситуациями и продолжать двигаться вперед, фокусируясь на тех конкретных задачах и действиях, которые входят в зону их контроля.

Задача менеджера № 24:

Когда приходится управлять в условиях логистических препятствий

Напомню еще раз очень распространенную дилемму менеджера, приведенную ранее в этой главе:

Я же не могу контролировать время и пространство! Как можно вести структурированный, содержательный диалог с шестнадцатью [или шестью десятками] подчиненными? Или с сотрудниками, работающими в отдаленных офисах, в других временных поясах или в разные смены?

Если вы намерены регулярно общаться с каждым своим подчиненным, непременно подготовьте основные логистические детали этого процесса. Вы должны до мелочей продумать, с кем именно собираетесь встречаться, где, когда; как часто будут проводиться эти «сеансы» и как долго они будут продолжаться.

Даже в самых простых обстоятельствах для поддержания постоянного диалога с людьми нужны четкая организация, планирование и строгое, дисциплинированное выполнение намеченного. А многим ли из нас сегодня посчастливилось работать в таких условиях? Скорее всего, управляя своей командой, вы вынуждены преодолевать одно или даже несколько логистических препятствий. Вполне возможно также, что у вас под началом трудится довольно много людей или вы управляете персоналом, работающим удаленно или по отличному от вашего рабочему графику.

Когда кто-либо из менеджеров говорит: «У меня в подчинении слишком много людей, чтобы я регулярно общался с каждым», первым делом для проверки реального положения дел я спрашиваю: «У вас действительно в непосредственном подчинении тринадцать или тридцать сотрудников? Или же в вашем подразделении существует определенное управленческое звено, то есть некоторые сотрудники, по сути, сами менеджеры, бригадиры и неформальные лидеры внутренних групп и команд и, возможно, управляют другими?»

Если у вас есть такое управленческое звено, его необходимо использовать максимально эффективно. Заведите привычку каждый день разговаривать с этими руководителями групп и лидерами команд, фокусируясь на том, чтобы помочь им играть роль, которой вы от них ждете. Постоянно учите их руководить людьми и на каждом этапе этого пути управляйте тем, как они это делают. Вам же приходится упорно трудиться, чтобы быть сильным менеджером, пусть и они делают то же самое.

Если же управленческого звена в вашем подразделении пока нет, непременно создайте его. Не установлено точно, сколькими подчиненными может эффективно управлять менеджер, но предел, конечно же, есть. Если у вас в подчинении работает тридцать человек, вы просто не можете позволить себе быть единственным лидером в команде. Выращивайте и развивайте эффективных исполнителей в своем внутреннем круге, воспитывайте людей, разделяющих ваши приоритеты, они помогут вам сохранять фокус команды на тех целях, которые перед ними ставите вы. «Культивирование» новых лидеров даже на неофициальном уровне поможет вам серьезно расширить радиус вашего действия. Этих людей можно назначать менеджерами временных проектов, они могут замещать вас, когда вы заняты или отсутствуете. Но никогда не предоставляйте никому никаких управленческих полномочий, ни формальных, ни неформальных, если вы не готовы уделять этому лидеру особое внимание и лично и максимально внимательно руководить тем, как он управляет.

Сколько бы людей ни работало под вашим началом, вам придется ежедневно выбирать, как использовать время, предназначенное для управления ими. Сконцентрируйтесь на четырех-пяти подчиненных каждый день. Помните, что одни сотрудники требуют больше времени, чем другие. Не ограничивайтесь общением с лучшими или худшими. Регулярно беседуйте со всеми членами команды. Можно, скажем, каждый день общаться с одним из категории эффективнейших сотрудников, одним из тех, кто работает хуже всех, и одним из середняков. Таким образом, вы будете разговаривать с глазу на глаз с пятнадцатью подчиненными в неделю и со всеми тридцатью каждые две недели.