Все начальники делают это. Пошаговое руководство по решению (почти) всех проблем менеджера - Брюс Тулган

Начните с изучения передовых методик, которые используются крупными, хорошо обеспеченными ресурсами компаниями. Глава одной большой глобальной ИТ-корпорации (я буду называть его Глобальным), имеющий огромный опыт работы на руководящих постах множества многонациональных компаний, поделился со мной воспоминаниями: «Тридцать лет назад, когда я впервые получил должность за рубежом, меня первым делом направили на интенсивную программу адаптации. Продолжалась она полтора месяца. Это было настоящее глубокое погружение в народ, местность, культуру. Мы довольно много изучали традиции и налаживали контакты с живущими там людьми. К нам также “прикрепили” местных жителей, которые отвечали на все наши вопросы и выступали в роли наших гидов все время, пока мы там находились». И как же это сработало? Глобальный говорит: «Должен признать, это обеспечило нас огромным преимуществом по сравнению с другими бизнесменами, которые находились в этой стране в длительной загранкомандировке. Могу точно сказать, что только очень немногие из них имели такой же уровень подготовки, как мы, и пользовались такой же поддержкой местных. Остальные же оказались явно не в самом выгодном положении, причем не только с точки зрения эффективности общения, но и с точки зрения производительности труда. И впоследствии каждый раз, когда меня отправляли работать за рубеж, я обязательно добивался, чтобы и меня, и каждого члена моей команды обучали культурным традициям и особенностям этой страны. Это условие, необходимое для успешной работы за границей».

Но что же делать, если у вас нет доступа к хорошей формальной программе адаптации? Надо создать собственную систему для самостоятельного глубокого погружения в культуру другой страны. Читайте книги. Смотрите художественные и документальные фильмы. Говорите с людьми. Делайте все, что только можно, чтобы подготовиться к работе за рубежом.

Сейчас Глобальный работает в США, но управляет разбросанной по всему миру командой, которая состоит из представителей самых разных культур и традиций. И этот руководитель применяет весь свой опыт и знания, чтобы научить людей понимать и ценить различия. Вот что он говорит: «Если вы изо дня в день трудитесь в тесном контакте с выходцами из совершенно иных культур, непонимание, как правило, возникает очень часто. Чтобы это минимизировать, чрезвычайно важно и полезно познакомиться с традициями и культурными нормами другой страны. Если 60 процентов сотрудников находятся в Индии или приехали оттуда, значит, требуется глубокое погружение в индийскую культуру и традиции, точно так же, как если бы мы сами собирались ехать работать туда. А индусам, тесно сотрудничающим с американцами, необходимо глубокое погружение в культуру США».

Кстати, метод глубокого погружения можно применять для преодоления любых проблем, связанных с культурным, а не только с языковым многообразием вашей команды. Глобальный рассказал мне еще одну интересную историю: «Сейчас я управляю двумя командами, которые почти полностью состоят из очень молодых людей – чуть старше двадцати лет. И, насколько я могу судить, для меня эти ребята – не просто выходцы из другой культуры, они с другой планеты». Это уже проблема разрыва поколений. Далее Глобальный говорит: «Так вот, в настоящий момент я совершаю глубокое погружение в культуру молодого поколения. Я читаю о них книги и провожу собственные исследования. Я постоянно беседую об этом с членами своих команд и даже попросил пару ребят стать моими наставниками в этом глубоком погружении. Они будут моими культурными гидами при ознакомлении с незнакомым для меня новым поколением».

А как же быть, если в вашей команде отсутствует такая критическая масса представителей той или иной зарубежной культуры или другого поколения? Что делать, если это всего лишь один человек? Нужно ли менеджеру быть немного этнографом, даже если под его началом работает всего один иностранец?

Я отвечу на этот вопрос другим вопросом: а кто из ваших сотрудников хотя бы немного не отличается от остальных? Каждый ваш подчиненный чем-то не похож на других в большей или меньшей степени. К вам приходят люди с различными уровнями способностей и навыков: с разным образованием, опытом, личностными качествами, стилями поведения и манерой общения, рабочими привычками и мотивами.

Относитесь к каждому человеку так, как если бы он был представителем другой, уникальной культуры. Пройдите программу глубокого погружения в культуру каждого подчиненного. Если вы пока не знаете, что именно отличает того или иного сотрудника от остальных членов команды, то, возможно, настало время это выяснить. И на каждом этапе этого пути подбирайте нужные слова, тон, жесты, стиль и методы, которые помогут вам найти точку соприкосновения и перевести деловые отношения на более конструктивный уровень. И вот вам поистине благая весть: как бы сильно ни отличались друг от друга ваши подчиненные, есть нечто, что всех их объединяет. Это работа. Совместная деятельность способна сплачивать самых разных людей. На каждом этапе этого пути следите за тем, чтобы каждый член вашей команды оставался сфокусированным на общих вопросах.

• Кто чем занимается, где, когда и как?

• Общие стандарты эффективности.

• Требования и ожидания.

• Контрольный список по каждому требованию.

А потом, на каждом этапе, наблюдайте, оценивайте и документируйте эффективность сотрудников. Следите за выполнением требований. Помните, что в конечном итоге любые различия нивелируются простой формулой: что обеспечит команде выполнение большего объема работы лучше и быстрее?

Глава 8

Задачи по «перезагрузке» менеджмента

А что делать, если в менеджменте вы отнюдь не новичок, но хотели бы заново начать некоторые или все управленческие отношения?

Руководители часто говорят мне: «Ну да, теперь я вижу, что должен быть сильным менеджером и проявлять искренний интерес к подчиненным, но я уже много лет подряд работаю иначе и привык к определенному подходу к управлению». Они спрашивают: «Разве я могу в одночасье изменить или обновить свой стиль руководства?»

Зачастую они говорят о давних, устоявшихся отношениях на рабочем месте. Сотрудники привыкли к тому, как они до сих пор взаимодействовали со своим менеджером. Если резко изменить стиль, люди непременно это почувствуют. Более того, они могут оспорить законность ваших действий в этом направлении или усомниться в вашем успехе. Вот почему я всегда советую менеджерам не спешить с радикальными изменениями в подходе к управлению. Помните, что сильный менеджмент не означает умения всегда и во всем настоять на своем, а скорее, подразумевает способность постоянно держать руку на пульсе всего происходящего в команде. Так что, если хотите, чтобы обновленный стиль принес желаемые плоды, приготовьтесь к долгому пути. Сделайте паузу и хорошенько подумайте. Убедитесь, что готовы к переменам психологически и подготовлены с тактической точки зрения, что у вас есть все, что для этого необходимо.

Радикальные изменения всегда требуют немалого мужества – и когда вы подумываете о полном обновлении стиля менеджмента, и когда решили изменить конкретные управленческие отношения.

Старт должен быть мощным и решительным. Это наилучшая возможность установить новые основные правила ваших деловых связей. Вам предоставляется шанс изначально сделать их более четкими и скоординированными, объяснив людям самое важное.

• Такова наша миссия.

• Такую работу мы должны сделать, чтобы выполнить эту миссию.

• Так мы будем отныне работать.

• Таковы наши стандарты. Так я буду работать с этого момента.

• Вот что я собираюсь делать с сегодняшнего дня, чтобы помогать вам трудиться на должном уровне.

• Вот что я могу предложить вам взамен.

Прежде всего это означает, что с первого дня процесса обновления вы будете уделять больше внимания четко структурированному содержательному общению с членами своей команды, как в форме общих собраний, так и с помощью постоянного, регулярного диалога с каждым сотрудником. Мужайтесь. Не забывайте, что это хорошая новость. Помните менеджерский спич под девизом «Я принес вам благую весть!», о котором мы говорили в главе 2? Подумайте вот о чем: вы собираетесь сообщить своим людям, что берете на себя принципиально новые обязательства и отныне намерены значительно серьезнее подходить к соблюдению основополагающих принципов эффективного менеджмента. Разве кто-нибудь из вашей команды станет возражать, если вы скажете: «С этого момента я постараюсь быть сильным менеджером, более заинтересованным в успешной работе каждого из вас»? При подготовке своего обращения к коллективу используйте основные элементы «благой вести».