Приказано добиться результата. Как была обеспечена реализация реформ в сфере государственных услуг Великобритании - Майкл Барбер

Уровень 1, или стандартное решение проблем, был связан с рутинным применением нашей методики. Оно требовало регулярного и «своевременного пинка от Майкла» (как описал это один из постоянных заместителей министра), то есть от меня, если данные о ходе выполнения предвыборных обещаний противоречили нужному порядку развития событий. Если такой пинок не срабатывал, то к диагностике существующей проблемы подключались министерства, которые сотрудничали с Группой. Затем наша Группа, в дополнение к своим повседневным обязанностям, работала с чиновниками министерства, анализируя вместе с ними намеченные приоритеты, чтобы помочь ведомству найти решение. Именно этим мы и занимались в Министерстве здравоохранения в 2002 г., когда речь шла о времени ожидания медицинской помощи и праве выбора пациентом ее вида. В таких случаях отчеты, как обычно, заслушивали на итоговых совещаниях, но дополнительного внимания со стороны премьер-министра и затрат его времени не требовалось.

Уровень 2 предполагал проблемы, связанные с выполнением предвыборных обещаний, которые обладали такой срочностью и значимостью, что требовали дополнительных энергичных усилий. Вероятно, они были просто более глубоко скрытыми, и часто их разрешение нуждалось в совместной работе нескольких департаментов разных министерств. В этом случае, кроме стандартного решения, или уровня 1, необходимы были дополнительные меры – участие премьер-министра, его усилия и внимание. О достижениях обычно докладывали не ежемесячно, а каждую неделю. А одному из младших министров поручали отслеживать прогресс по данному вопросу. Помимо итоговых совещаний, премьер-министр уделял час времени в месяц, чтобы выслушать отчет этого младшего министра.

Уровень 3 был экстренным. В одном или двух случаях, когда возникала огромная угроза или возрастала ответственность, появлялась опасность настоящего кризиса, применялась тактика управления чрезвычайного правительственного комитета COBRA. Так произошло с уличной преступностью, а позже – с притоком нелегальных мигрантов, которые стремились получить в стране политическое убежище. Но, по определению, подобный способ решения проблем применяли крайне редко. Недостатком такого подхода были огромные затраты личного времени премьер-министра и старших министров. Но преимущество заключалось в оперативности и результативности.

После обсуждений с Блэром мы распределили различные проблемы по разным уровням интенсивности, и большую часть следующего года я отчитывался перед премьером именно в таком порядке. Периодически мы обговаривали, какую из задач перевести на уровень 2 или 3, а каким снизить уровень. На пяти приоритетных направлениях, которым мы придали уровни 2 и 3 в апреле 2002 г. (система среднего образования в Лондоне, сокращение перерывов в движении поездов на железных дорогах, отделения скорой и экстренной помощи в больницах, уголовно-судебная система, а также обращения нелегалов за политическим убежищем), в течение следующих двух лет мы добились ощутимых результатов.

Что касается обращений за политическим убежищем, то проблема сначала стояла очень остро. Потом ситуация несколько выровнялась, но к концу года мы перевели ее на уровень 3. Один из аспектов этой проблемы решился даже оперативнее, чем можно было предполагать. В ходе мониторинга проблем из второй группы интенсивности (уровень 2) я отправился весной в Дувр, Коквель и Кале-Фретан. Мне предстояло собственными глазами увидеть, что такое проблема убежищ. К тому времени вокруг Евротоннеля в Коквеле уже выстроили огромную отлично освещенную стену, и желающих штурмовать железнодорожные поезда компании Eurostar в поисках политического убежища изрядно поубавилось.

Однако на сортировочной станции в Кале-Фретан меня ждала совсем другая картина. Те, кто стремился получить убежище, могли спокойно перелезть через забор на территорию станции, сесть на товарный поезд и прибыть в Великобританию. В своей докладной записке Блэру я отметил: «Ограждение вокруг грузовой сортировочной станции SNCF[111] выглядит просто жалко… и похоже на забор вокруг ислингтонского теннисного корта».

За все четыре года работы на Блэра я никогда не прибегал к столь действенному сравнению; оно больше, чем что-либо другое, заставило его активизировать усилия. Я предложил: если французская сторона откажется платить за ограду, то эти расходы должны взять на себя мы – в частности Министерство иммиграции. Ограда обошлась бы нам примерно в 4 млн фунтов, но эту сумму мы очень скоро компенсировали бы сбережениями. Блэр ответил: «Разумеется!». В этой поездке меня больше всего поразило и ужаснуло то, насколько люди грубеют и черствеют в трудной ситуации. И пока либеральный истеблишмент заламывал чистые руки у себя дома, здесь, на севере Франции, афганцы и иракцы, которым, возможно, пришлось заплатить бесчестному перевозчику до 10 тыс. фунтов, отчаянно, с риском для жизни, искали хоть какую-нибудь работу, и если им везло и они ее находили, то по кабальному контракту еще долго выплачивали деньги за перевозку.

Эта поездка и мой отчет Блэру лишний раз доказывали, что концепция уровней интенсивности начинает работать. (И, кстати, она очень помогала разобраться непосредственно на местах.) Концепция была эффективной, потому что предполагала действенную систему раннего предупреждения. К концу 2003 г. мы уже не говорили об уровнях интенсивности проблем, но эскалация продолжалась. Одна из причин того, что ни одна из реализованных нами программ после 2003 г. не достигала уровня интенсивности уличной преступности (что случилось в 2002 г.) или борьбы за политическое убежище (как в 2003 г.), заключалась в нашей способности решать проблемы (как в случае с отделениями скорой и экстренной помощи в больницах), не давая им развиться до масштаба кризиса. В целом профилактическая способность предвосхищать проблемы и заранее ликвидировать их скопление, не доводя дело до кризисов, сильно повысила бы авторитет премьер-министра. Разумеется, время от времени за пределами программ, разработанных Группой, правительство то и дело одолевали различные кризисы. В любом случае можно считать, что наша концепция была удачной, но мы были еще только на пути к новаторскому подходу.

Меня же лично уже поглотил совершенно другой кризис, не имеющий отношения к тому, о чем шла речь выше.

Анья

За все время моей работы в Группе я с одобрения Блэра бывал по три-четыре раза в год в России, чтобы помочь в проведении школьной реформы. Одна из таких поездок пришлась как раз на 15–19 мая 2002 г., когда наконец-то статистические сводки об уличной преступности стали благоприятными. Мой визит в Россию предполагал посещение школы в небольшом заброшенном городишке севернее Москвы, где только что закрылась единственная фабрика. И вот теперь все население этого города было охвачено безработицей, и только малочисленная горстка мужественных преподавателей пыталась вытягивать общину, ухватившись за рваные шнурки от ботинок. В конце визита у меня состоялась встреча с министром образования Москвы, и тогда же, в воскресенье, накануне отлета домой, мне довелось побывать в Новодевичьем монастыре, куда Петр I заточил свою сестру – царевну Софью. Вскоре, бродя в одном из московских парков, где на траве свалены уже почти никому не нужные скульптуры бывших вождей, в том числе Дзержинского и Сталина, я позвонил домой и неожиданно узнал от Карен, что с Аньей, которой тогда было всего 25 лет, произошло несчастье – она в двух местах сломала позвоночник, упав с лошади. Теперь она находилась в больнице. Меня как оглушило, я словно врос в землю. Почему так случилось, что я оказался далеко в то время, когда был нужен рядом?

На следующий день была назначена операция, и я уже был в больнице. Мы с Карен видели, как Анья пришла в себя после того, как ей в позвоночник вставили штыри. К счастью, костный мозг не пострадал и чувствительность сохранилась. Врач надеялся, что со временем Анья совсем поправится. Позже, вечером, когда мы измотанные, но все же воодушевленные успехом операции вернулись домой, позвонил Блэр и выразил свои соболезнования. «У меня сейчас ужин с Дэвидом Бланкеттом и Салли [Морган. – М. Б.], и мы все мысленно с вами». А на следующий день Бланкетт написал Анье коротенькое, но полное сочувствия письмо.

Весь остаток недели я был как в чаду – рассеян, забегал на работу ненадолго и почти сразу мчался к Анье в больницу. Примерно через неделю ей уже разрешили вернуться домой. Но на первых порах ей была необходима помощь буквально во всем. И Карен превратилась в терпеливую круглосуточную сиделку. Медленно, очень медленно спина заживала, и Анья потихоньку начинала двигаться. Для нас был настоящий праздник, когда она впервые самостоятельно добралась до местного магазинчика. Затем – уже до Энджела, Ислингтон.

…На следующий год она перенесла еще одну тяжелейшую операцию, после чего все зависело только от ее выдержки и самообладания, а также от любви и заботы семьи, особенно матери, которая всегда была рядом с ней.