Глобальный кризис. За гранью очевидного - Марио Райх

Процесс внутреннего диалога должен начаться на всех уровнях организации, а для его регулирования необходимо создать оперативную группу. По результатам диалога следует составить перечень конкретных ценностей. Как правило, операционные ценности должны охватывать все три категории: экономико-прагматические, этико-социальные и эмоционально-энергетические. В табл. 16 вы найдете несколько советов авторов, основанных на их опыте, а также конкретные примеры ценностей, которые компании могут внедрить по каждой из трех категорий.

Таблица 16. Примеры организационных ценностей

Только процесс плодотворной дискуссии, в которой конфликты заменит взаимоуважение, поможет отучиться от старых моделей поведения и разработать новые, общие для всех идеи.

Оптимальный диалог, направленный на определение операционных ценностей для будущего развития организации, состоит из четырех этапов.

1. Внутренний диалог лидера:

«К чему я стремлюсь? Каковы мои ценности?»

2. Диалог на уровне команды менеджеров.

3. Диалог между всеми заинтересованными лицами.

4. Определение и обсуждение основных ценностей.

Этап 2. Мы меняемся! Проектные команды за работой

Если этап 1 направлен на изменение образа мыслей и действий с помощью участия всех заинтересованных лиц в формулировании основных ценностей организации, то на этом этапе изменения касаются отношения к работе, к рабочим процессам и задачам. Если у компании есть видение, вдохновляющее всех ее сотрудников, значимая цель и плодотворная культура, основанная на согласованных ценностях, то она готова разработать план действий по достижению продуманных долго-, средне– и краткосрочных целей. Это легче всего реализовать с помощью проектных команд.

Этап 3. Разработка политики управления персоналом с опорой на ценности

В большинстве компаний внутренняя политика управления персоналом – отбора, тренинга, продвижения, мотивации, оценки и т. д. – страдает из-за двух основных ошибок:

• слабой связи со стратегией, формально принятой руководством компании;

• нечеткой формулировки и отсутствия сильной объединяющей идеи. В итоге политика управления персоналом распадается на ряд действий, не способных подкреплять и поддерживать друг друга.

Все ценности компании, важные для ее успеха, следует закрепить с помощью тренинга. Может ли, к примеру, какая-либо компания внедрить инновационную стратегию без базовой программы обучения по методике креатива для всех функциональных областей организации? Вероятно, нет, хотя лидеры более половины компаний в любой отрасли и любой стране считают, что следуют инновационной стратегии и без обучения.

Успешно изменить и закрепить личностные ценности – одна из самых интересных и полезных целей обучения, к которой можно стремиться. Это сложная задача с профессиональной точки зрения, потому что следует уважать свободу мысли и выражения.

Этап 4. Мониторинг ценностей с помощью аудита культуры

Самая распространенная и досадная ошибка лидеров компаний заключается в следующем: успешно сформулировав видение, цели и ценности компании, они спешат издать их в привлекательном виде, абсолютно забывая оценивать результаты работы и вознаграждать своих сотрудников за умение адаптироваться и верность новой культуре. Поэтому сначала необходимо разработать на основе общих ценностей задачи, напрямую связанные с повседневной работой и поддающиеся оценке.

Этот этап аудита и представляет собой подобную оценку. Но кроме успешной адаптации к новой культуре, УОЦ еще определяет желание сделать ее динамичной, а также стремление всех сотрудников к постоянному обучению, совершенствованию, периодической переоценке ценностей и приобщению новичков к этой культуре.

Эта динамика требует аудита, чтобы отслеживать развитие и обеспечивать выполнение каждым обещанного. Этот аудит должен проходить в определенных условиях, как и процесс изменений, который создал новую культуру. Прежде всего, он должен охватывать всю организацию, все уровни и области ее деятельности; быть открытым; проводиться профессионально и в атмосфере дружелюбия, представляя собой возможность для устранения недопонимания, решения неожиданных проблем и привлечения дополнительных ресурсов, если их не хватает, а не угрозу наказания в случае выявления ошибок.

Резюме

Для того чтобы выжить в XXI веке, компании должны отказаться от старого, привычного образа мыслей и действий и разработать иной метод работы – новую культуру. Есть разные способы определения организационной культуры, некоторые из них мы вкратце рассмотрели. Общим для организационной культуры любых типов является принцип, согласно которому ценности сотрудников должны соотноситься с видением и целями компании. Мы описали современный подход к диагностике культуры с точки зрения ценностей – УОЦ. Мы рассмотрели трехуровневую модель УОЦ и подчеркнули необходимость аудита его конкретных результатов.

Схема запланированного культурного преобразования опирается на два столпа: практическая реализация процесса изменений и поддержание его с помощью постоянной оценки результатов. Мы напомнили вам пять этапов внедрения.

Оценка личностных ценностей

Это упражнение заимствовано из он-лайн «Оценки ценностей согласно принципам УОЦ» (www.mbvsuite.com или www.hrmsuite.com) исключительно в качестве иллюстрации.

Ответьте на вопросы табл. 17, учитывая, в первую очередь, собственный жизненный опыт (семья, друзья, хобби и т. д.). Укажите, насколько каждая из перечисленных ценностей управляет вашим отношением и поведением. Вы также можете взглянуть на эти вопросы с позиции своего рабочего опыта и решить, насколько важны эти ценности в повседневной деятельности вашей организации. Конечно же, правильных или неправильных ответов здесь быть не может, просто отметьте то, что отражает ваши убеждения (рис. 35).

Таблица 17. Отношение к ценностям

Подсчитайте свои результаты.

Сложите результаты ответов на вопросы 1, 4, 7, 10, 13

ЭЭ ………

Сложите результаты ответов на вопросы 2, 5, 8, 11,14

ЭП ………

Сложите результаты ответов на вопросы 3, 6, 9, 12, 15

ЭС ………

Ваш общий результат по каждому уровню будет колебаться между 5 и 20.

Для «оценки ценностей» впишите в треугольник на рис. 35 количество своих баллов по каждой категории:

ЭЭ – эмоционально-энергетические; ЭП – экономико-прагматические; ЭС – этико-социальные.

Рис. 35. «Ценностная зона»

Затем объедините все три оценки в треугольник и закрасьте область, которую они охватывают. Теперь можно оценить сравнительную важность:

• экономических, этических и эмоциональных ценностей для Вас;

• экономических, этических и эмоциональных ценностей для Вашей компании.

Хотите ли Вы работать в организации, культура которой акцентирует внимание на ценностях, аналогичных Вашим (а) или отличающихся от них (б)? Как этот выбор отразится на удовлетворенности работой и результатах деятельности, а также на Вашем здоровье?

За гранью традиционного лидерства

Как мы видели, многие действия, качества и изменения необходимы, чтобы мир развивался в правильном направлении. Кто же возглавит эти изменения? Кто будет руководить «исходом» из привычной жизни? Нам нужны смелые лидеры нового типа.

В последнем разделе этой главы мы предложили некоторым блестящим умам в области теории менеджмента и лидерства поразмыслить на эту тему. К счастью для вас, они вкратце изложили свои взгляды. Мы приводим их высказывания в неизменном виде, располагая в алфавитном порядке по именам авторов. Все наши авторы – специалисты в этой области знаний, хорошо известные академическим, деловым и предпринимательским сообществам.

Однако мы все же решили предложить вашему вниманию их краткие биографии.

Мыслители будущего

Один из ведущих специалистов мира в области лидерского развития и эмоционального интеллекта. Его работа оказала влияние на управление персоналом во всем мире и помогла создать целую команду компетентных консультантов, исследователей, теоретиков и экспертов в области коучинга управленцев. В его последней книге «Резонансное лидерство» (Resonant Leadership, Harvard Business School Press), в соавторстве с Энни Макки, изданной на 16 языках, подчеркиваются конкретные способы создания резонанса, который подпитывает истинное лидерство. Согласно Бояцису, резонансные лидеры, устанавливая глубокую эмоциональную связь со своими сотрудниками, раскрывают их лучшие качества и создают гибкую организацию, способную адаптироваться. В соавторстве с Дэном Гоулманом и Энни Макки он написал книгу «Эмоциональное лидерство. Искусство управления людьми на основе эмоционального интеллекта» (Primal Leadership: Learning to Lead with Emotional Intelligence), в которой приводятся научно обоснованные доказательства того, что эмоциональные компетенции лидера оказывают огромное воздействие на эффективность и результаты деятельности организации. Став бестселлером Wall Street Journal, Business Week и New York Times, книга «Эмоциональное лидерство» была переведена на 28 языков.